• Faktory, ktoré je dobré zvážiť v súvislosti s hotovosťou.

• Vždy keď prudko stúpne cena zlata, mali by ste si položiť otázku: spravuje moja spoločnosť financie poriadne?

V období ekonomického rastu sa spoločnosti usilujú o rast a čo najväčší zisk. Nepretržitý rast ceny zlata, ktorý často býva predzvesťou vyšších úrokových mier, je však dobrým varovným signálom, že ekonomický cyklus dosiahol bod, kedy sa obrat stáva márnivosťou a hotovosť znamená rozvážnosť. Táto zmena v sebe ale skrýva zároveň obrovskú príležitosť. Vytvorenie významných fondov je možné, len ak firma zmení spôsob nakladania s hotovosťou.

Mick  McLoughlin, globálny šéf reštrukturalizačných služieb v KPMG a partner v KPMG vo Veľkej Británii, hovorí: „Tieto fondy sa môžu pri spomalení ekonomiky stať pre firmy významnou konkurenčnou výhodou, keďže sa nemusia zaoberať vecami, ktoré obvykle robia v čase, keď sa obávajú recesie – radikálne znižovanie výdavkov na výskum a vývoj, krátenie marketingových rozpočtov, prepúšťanie zamestnancov.“ V ťažkých časoch tie spoločnosti, ktoré tvoria hotovosť, sú v dobrej pozícií a môžu nakupovať za výhodné ceny. „Na znižovaní výšky kapitálu viazaného v spoločnosti nie je nič nové. Avšak jeho znižovanie sa často podriaďuje iným cieľom, ako napríklad predaju a ziskovosti. Práve z týchto dôvodov zostáva potenciál zlepšovania cash-flow nevyužitý.“ Pre vodcov vizionárov môže cash manažment znieť ako úmorná a zložitá úloha vyžadujúca si obrovské výdavky na IT. Nie je to však pravda. Ľahké kroky môžu vytvoriť ľahké zisky. Nasleduje osem faktorov, ktoré je dobré zvážiť v súvislosti s hotovosťou:

1.Viesť ako Warren Buffet
Ak si váš výkonný riaditeľ myslí, že hotovosť nie je dôležitá, to isté si budú myslieť všetci manažéri bez ohľadu na to, ako hlasno kričí váš finančný riaditeľ. To, ako dobre manažujete hotovosť, do veľkej miery závisí od kvality informácií, ktoré máte k dispozícií. Preto každé oddelenie počnúc predajným, výrobným a končiac pobočkou, ktorú ste nedávno otvorili hoci v Taiwane, musí byť v súlade s vaším firemným programom. Spoločnosti Warrena Buffeta sú vo vytváraní hotovosti preto také úspešné, lebo tento fakt sa Buffetovi podarilo presadiť ako súčasť celo firemnej kultúry. Investuje do ľahko zrozumiteľných spoločností, ktoré majú to, čo nazýva ”vodná priekopa”. Niečo, čo im dáva jasnú ohraničenú výhodu a zároveň ich chráni pred konkurenciou. Investuje však len do spoločností, ktoré majú správne naprojektovaný cash-flow na akciu na obdobie piatich rokov dopredu. Tiež radí manažérom, že veci samozrejmé, ktoré sa zväčša robia s hotovosťou, sú práve tie nesprávne.
„Často je chybou investovať peniaze tam, kde ste ich zarobili. Skutočne veľké spoločnosti s obrovskou výnosovosťou hmotných aktív nemôžu reinvestovať interne príliš veľa zo svojich príjmov a očakávať z dlhodobého hľadiska vysokú mieru výnosovosti.“

2. Myslieť ako spoločnosti private equity
Private equity (PE) firmy sú zvyknuté kupovať zadlžené spoločnosti. Prvých 100 dní po akvizícií strávia odhadovaním, koľko hotovosti môžu generovať bez toho, aby zničili biznis. Nie je to len o splácaní dlhov, je to aj o zlepšovaní štruktúry pracovného kapitálu, ktorým vzrastie hodnota spoločnosti v troj až päťročnom horizonte. Mnohé z toho, čo PE firmy robia, je samozrejmé – napríklad skracovanie doby splatnosti pohľadávok alebo predlžovanie doby splatnosti záväzkov – ich externý pohľad však umožňuje ľahšie uvidieť miesta, v ktorých sa hromadí marginálna hotovosť – napríklad „drobný projekt“ bývalého výkonného riaditeľa – a tie rýchlo ukončiť. Nové podniky musia vyhovieť oveľa prísnejším kritériám týkajúcim sa generovania hotovosti na to, aby sa pohli vpred.

3. Múdro si vybrať technológiu
Dni tabuľkových procesorov sa skončili. Účtovné informačné systémy pomáhajú firmám zbierať a sledovať väčšie množstvo dát. Umožňujú tak robiť presnejšie predpovede, zlepšujú finančné reportovanie, na základe ktorého sa uskutočňujú kvalitnejšie rozhodnutia. Mnohé technologické riešenia sa predávajú s kvalitným množstvom programov a výhod, spolu so zárukou vrátenia vložených nákladov do jedného roka. Kľúčom však stále zostáva použiteľnosť. V prípade, že je systém príliš komplikovaný a zamestnancov treba napomínať, nahovárať alebo sa im vyhrážať, aby ho používali, sú to zbytočne vyhodené peniaze. Manažéri niekedy odôvodňujú váhanie s aplikovaním cash manažmentu argumentmi, že dokonalý integrovaný informačný systém sa na trhu dosiaľ neobjavil, ale, a to je hlavný argument – už sa musí čoskoro objaviť. A zoznamy dlžníkov, previerky obchodných zmlúv a jasné cash-flow predpovede dokážu zlepšiť likviditu a nevyžadujú ani cent na viac na IT.

4. Naučiť sa umeniu prognózovania hotovosti
V časoch pred priemyselnou revolúciou mali podnikatelia dokonalú kontrolu nad tým, čo vchádzalo dnu aj vychádzalo von z firmy, aj kedy. Ak nemali, prišli na mizinu. V rýchlo sa meniacej globálnej ekonomike je správna odpoveď na tieto otázky oveľa zložitejšia. Preto mnohé spoločnosti prešli na prognózovanie hotovosti. Zlá správa o prognózach je, že často nevyjdú. Budúcnosť každej spoločnosti je totiž do istej miery nepredvídateľná, takže prognózovanie hotovosti nemôže byť exaktnou vedou, ale skôr delikátnym umením. Môžete takto znížiť toleranciu chýb. Prognózy často zlyhávajú aj preto, že zainteresované osoby nie sú zaangažované a nepožaduje sa od nich zodpovednosť za presnosť a kontrolu ich vstupných údajov a zdokumentovanie ich predpokladov. Finančné oddelenia sú preťažené pátraním po zdrojoch, aby vedeli plniť svoje úlohy, prípadne im trvá príliš dlho, kým nájdu dáta, a nezostáva im dostatok času na ich detailné preštudovanie. Ak dáta prichádzajú z vášho podnikateľského plánovacieho systému, z emailov, tabuliek a z rôznych konverzácií, asi sa poriadne zapotíte, kým sa dopátrate, prečo bola konkrétna prognóza nesprávna, a kým sa vám podarí jej chyby opraviť. Predpovedanie cash-flow je natoľko komplexné, že jeho centralizácia sa môže stať nevyhnutnou. Má to však aj svoje tienisté stránky, hlavne ak je prognostik vzdialený od potrebných lokálnych informácií. Môžu sa tak strácať dôležité odkazy v procese ich prenosu, hlavne ak sa ich prenos uskutočňuje verbálne. Je dôležité, aby aj manažéri boli hmotne zainteresovaní na prognózovaní. Centrálne prognózovanie dáva zmysel v prípade multinárodných spoločností, ktoré obyčajne centralizujú manažment hotovostných prostriedkov, aby získali vyššie úroky v bankách.

5. Nemilosrdne podporovať poctivosť
Prognózovanie hotovosti – vynechajme úplne prognózovanie hospodárskej činnosti – je príliš významné, než aby bolo zahmlievané vnútorným  politikárčením. Správa o prognózovaní z roku 2007, ktorú pre KPMG International vypracovala spoločnosť Economist Inteligence Unit, zistila,že len 1% z celkového počtu 504 opýtaných spoločností naplnilo svoje prognózy. Väčšina spoločností sa podhodnotila veriac, že je to z pohľadu opatrnosti a primeranosti správne. Ak ste ale príliš konzervatívni, môžete zlyhať v uspokojení dopytu. Okolo 44 % respondentov bolo presvedčených, že tlak na to, aby sa prognózy zhodovali s úlohami, spôsobovalo ich nepresnosť. Prognózovanie je samo o sebe mimoriadne náročné. Ak sa ešte k tomu zamestnanci cítia nútení manipulovať výsledky tak, aby naplnili očakávania vedenia, stane sa nemožným.

6. Dodávateľské reťazce neutiahnu všetko
Zaťažovať dodávateľský reťazec presúvaním cash-flowu (najmä predlžovaním doby splatnosti) nevyrieši problémy a môže byť nebezpečné. Dokonca natoľko nebezpečné, že zničí celú spoločnosť. Americká spoločnosť Aris Isotoner sa rozhodla v roku 1994 ušetriť peniaze zatvorením svojej manilskej prevádzky a outsourcovať výrobu 27 miliónov rukavíc a šľapiek externému dodávateľovi inde v Ázii. Predaj sa rýchlo znížil o polovicu po tom, čo kvalita výrobkov prudko klesla, dodávky tovarov meškali a výrobné náklady reálne stúpli o 10 %. Do roku 1997 už spoločnosť Aris Isotoner trápila strata 123,6 miliónov dolárov (78,4mil. eur) a jej materská spoločnosť Sara Lee ju predala takmer za babku. Preto ak chcete dostať viac peňazí zo svojho dodávateľského reťazca, nediktujte svojim dodávateľom, spolupracujte s nimi.

7. Menej papiera, viac technológie
Hotovosť je kráľom, ale šeky a bankovky nezlepšia cash-flow. Elektronické platby urýchľujú príjem peňazí, a elektronickým a promptným platením by ste mali vedieť dohodnúť nižšie ceny s dodávateľmi. Niektoré spoločnosti pripájajú možnosť platenia elektronickou kartou priamo do pokladničných informačných systémov. Je potom jednoduchšie v účtovníctve vystopovať akékoľvek  anomálie. Obrat k elektronike môže skutočne priniesť ovocie. Jedna britská spoločnosť v roku 2000 pri kontrole zistila, že sa pripravila o možnosť fakturovať 2,75 milióna dolárov (1,75 mil. eur) denne, a to na základe nezaúčtovaných dodacích listov posielaných klientom. Veľmi krátko nato prešla na komplexný elektronický systém.

8. Držte sa toho
Cash-flow manažment nie je krátkodobý opravný prostriedok pre firmy v problémoch. Je to disciplína, ktorá vedie k dlhodobo rastúcej hodnote firmy. McLoughlin  vraví: „Tí, ktorí sú v tom skutočne dobrí – ako Mittal Steel a Warren Buffet – majú kultúru hotovosti. “ Keď v roku 1992 spoločnosť Mittal kúpila Mexican steel mill, okamžite zaviedli denné porady vedúcich pracovníkov, kde diskutovali o nákladoch a objemoch prechádzajúceho dňa. Upriamili tak pozornosť manažérov Mexican steel mill na hotovostné toky a vštepili im disciplínu, na ktorú nikdy nezabudnú.