Od roku 1990 sa slovenský bankový sektor zmenil (naštastie k lepšiemu). Hovoria o tom výsledky jednotlivých penažných ústavov i celého odvetvia. Niektorí tvrdia, že banky na rozdiel od iných sektorov už sú v Európskej únii. Vlastníctvom kapitálu aj kvalitou služieb. Ako zmenila privatizácia prístup vrcholových manažérov? Akí by mali byt, aby dokázali riadit kolosy, ktoré sa starajú o peniaze iných?

Poznacené portfólio

Zaciatky bankovníctva v novodobých slovenských dejinách neboli jednoduché. Hlavnými znakmi sa stale nerozvinutý trh, nepripravení klienti a velká politická angažovanost. Politici dosadzovali do cela bánk svojich nominantov. Pritom im nešlo o profesionálne znalosti a schopnost viest ludí. Manažéri mali najmä dobre vychádzat s tými, co ich do funkcie dosadili. Výsledkom zlých systémov riadenia rizík a politiky v bankách i mimo ne boli miliardy zlých úverov, ktoré potom štát konsolidoval.

Na druhej strane sa však podla riaditela Slovenskej ratingovej agentúry Rudolfa Autnera z bánk vytratil urcitý esprit. Kým predtým sa dvaja riaditelia dohodli aj bez zmluvy a všetci budovali bankovníctvo ako službu, dnes sa z neho stal priemysel. Je pravda, že výhody silnej konkurencie a zahranicného kapitálu pocituje predovšetkým klient, ktorý si vyberá medzi 18 bankami a dvoma pobockami zahranicných penažných ústavov (nie všetky sú, samozrejme, univerzálne). Dnešní bankári tvrdia, že situácia na trhu je úplne iná ako pred privatizáciou. „Nemyslím si, že v súcasnosti môžeme hovorit o politickom tlaku. Politická kultúra sa zlepšila. Na Slovensku je už len jedna štátna banka. Aj my sme súkromná spolocnost, ktorá sa rozhoduje ekonomicky,“ hovorí prezident OTP Banky Slovensko,

a. s., Bratislava Károly Hodossy. Zástupca generálneho riaditela Tatra banky, a. s., Bratislava Miroslav Ulicný dodáva: „V 90. rokoch sa pod portfólio bánk podpísali aj politické súvislosti. Niektorí podlahli, iní nie. Z našej strany bolo potrebné postavit sa jednoznacne proti a udržat si apolitickú tvár. Ani teraz na nás nevyvíjajú žiadne tlaky. V riadení rizika ani poskytovaní úverov.“

R. Autner si, naopak, myslí, že naša kultúra ešte nepokrocila tak, aby sa úplne odstránil vplyv politikov. Zahranicní investori však stabilizujú systém a prinášajú don nové kultúry, prichádzajú manažéri z iných krajín. Nároky sa stále zvyšujú. Väcšina akcionárov vložila do slovenského trhu nemalé prostriedky, ktoré chce, samozrejme, spät. Aj zahranicní vlastníci majú totiž svojich akcionárov, ktorí chcú vidiet výsledky. Podla predsedu Predstavenstva UniBanky, a. s., Bratislava Jirího Kunerta chce dobrý akcionár, aby bol biznis transparentný, aby sa pri nom dodržiavali právne i morálne princípy. Potom môže manažér pracovat cestne, bez toho, aby niekomu vyhovel.

Tri fázy vývoja

Podla coho si akcionár vyberá manažéra? J. Kunert tvrdí, že výber závisí od toho, co chce v banke dosiahnut a v akom stave je inštitúcia. Môžeme hovorit o niekolkých situáciách. Ak má banka problémy, hladá niekoho, kto jej pomôže postavit sa na nohy. Ciže skôr technický typ cloveka, ktorý rozumie bankovým operáciám, obchodu, je dobrý motivátor schopný pracovat v tíme. V prípade, že banka normálne funguje, ale potrebuje vyrást, hladá sa niekto, kto sa dobre pohybuje medzi rozhodujúcimi alebo budúcimi klientmi, vie vyjednávat, má vela kontaktov, dobré vztahy. Môže však dôjst aj k tomu, že financný dom potrebuje len reprezentacnú osobu a banku vlastne riadi predstavenstvo. Pre každú etapu by sme mohli vytvorit iný profil manažéra.

Riaditel pre súkromnú klientelu, malé a stredné podniky CSOB Dirk Hinze hovorí, že manažér a banka sa k sebe musia hodit. Jeho filozofia by sa mala zhodovat s filozofiou penažného ústavu. Neexistuje preto univerzálny profil manažéra. „Ak sa banka orientuje na klienta, poskytuje služby výhodné pre obidve strany a orientuje sa na dlhodobé vztahy, je velmi dobré, ak má aj manažér rovnaké zameranie. Ak by som však zajtra išiel do inej banky s inou filozofiou, neviem, ci by to bolo pravé orechové,“ mieni D. Hinze. Cestnost sa pri riadení cudzích penazí pokladá za prioritu. Okrem toho je potrebný vztah k novým myšlienkam i nákladom, vlastne ich udržaní alebo znižovaní.

Manažér musí v prvom rade vytvorit tím a rozumiet problematike banky. Niektorí považujú za najdôležitejšie schopnosti týkajúce sa financií, iní kladú dôraz na klientov. Ideálne je spojenie. Prvý predpoklad bankára podla generálneho riaditela VÚB Tomasa Spurneho je, aby bol schopný vrátit peniaze svojim vkladatelom. Musí mat celý rad schopností na investicnej úrovni. Musí vediet definovat procesy a rozumiet im. Jednoducho, vytvorit tím, ktorí bude banke rozumiet do detailu. Jeho vytváranie je podla M. Ulicného permanentná a tažká úloha. Nie je jednoduché vyberat správnych ludí. Vychovat ich, motivovat. Pri dennej práci casto záleží na drobnom rozhodnutí, ktoré dokáže ovplyvnit postoj cloveka. „Pri komunikácii nemôžeme hovorit o žiadnej uniformite, sú rôzne štýly riadenia. Každý má svoje spôsoby, nakoniec však musia všetci tahat za jeden povraz,“ hovorí M. Ulicný. K. Hodossy dodáva, že najdôležitejšie je, aby ludia, ktorí prichádzajú do tímu, vedeli, co chcú, aby boli schopní samostatne konat a niest za to zodpovednost. Ak všetci „bojujú“ za spolocnú myšlienku, úspech je neodvratný.

Nezáleží na farbe pasu

Ked hovoríme o vytváraní tímu, je zaujímavý pohlad do jeho národnostného zloženia. Casto sa vynára otázka, ci je lepšie do cela spolocnosti dosadit cloveka zo Slovenska, ktorý dobré pozná tunajšie prostredie, alebo zverit banku do rúk nezávislého zahranicného manažéra, ktorý prinesie nové skúsenosti a pohlady, no chvílu potrvá, kým sa oboznámi s trhom.

T. Spurny tvrdí, že spoznanie prostredia netrvá dlho. Manažér musí ovládat bankovníctvo a rôzne cinnosti, samozrejme, nie všetky. Je však zodpovedný za mikroúrovne aj pohlad na banku ako celok. Preto je dôležitý tím ludí, ktorí banku riadia.

Podla M. Ulicného je najvhodnejší mix. „Riadenie firmy nie je otázkou národnosti, ale schopnosti. Trhu pomohlo, že sem na zaciatku prišli osobnosti zo západu. Chvílu predsa trvalo, kým sme aj na Slovensku získali know-how a vychovali urcitú generáciu manažérov.“ Aj zahranicný manažér sa obklopí ludmi, ktorí poznajú trh. Ak získa podporu prostredia, nevýhoda neznalosti sa rýchlo stráca. Tatra banku v celej štruktúre nikdy neriadilo viac než pät cudzincov.

J. Kunert považuje výber manažéra za záležitost akcionára. Niektorí chcú mat lokálneho výkonného riaditela, ktorý motivuje banku, vedie ju dalej, ale cez predstavenstvo dozerajú na implementáciu noviniek. Aj miestni manažéri však musia vyrást. Výber vždy závisí od toho, v ktorej etape vývoja sa banka nachádza. Iná je situácia v svetových bankách, kde manažéri rotujú v rôznych krajinách (Citibank).

D. Hinze je Nemec, ktorý pôsobil štyri roky v Cesku, než prišiel do pobocky CSOB na Slovensku. „Vždy som pracoval v rôznych krajinách. Podstatná je kvalita osobnosti, nie farba pasu. Ludom musí íst o dobro banky. Som za mix z rôznych krajín. Prináša spojenie nových myšlienok a skúseností z domáceho prostredia. Tandem nápadov a vedomostí o lokálnom trhu funguje,“ vysvetluje D. Hinze. Dodáva však, že mu ešte chvílu potrvá, kým sa v slovenskom prostredí zorientuje.

Kontrola akcionárov

Kedže vlastníci bánk do nich vkladajú nemalé prostriedky, chcú vidiet aj dobré výsledky. Banky kontrolujú cez císla, dozornú radu, riaditela. Otázne je, ci sú manažéri kontrolovaní dobre, casto a efektívne, o com sa presvedcili aj firmy v USA. Existujú celé knihy popísané o zásadách corporate governance. Hovoria práve o vztahoch akcionárov, manažérov, klientov, zamestnancov i dodávatelov. „Ciele banky sa stanovujú krátko- i dlhodobo. Nie je horšia situácia, ako ked vás niekto hodnotí na základe krátkodobých výsledkov. Koniec koncov banky, ktoré sú ziskové v krátkom období, zvycajne skoncia zle. Akcionári hodnotia výsledovku aj súhrn komercných ukazovatelov, ako rast, ziskovost,“ hovorí T. Spurny. „V materskej spolocnosti vytvorili divíziu, ktorá sa zaoberá riadením dcérskych spolocností. Akcionár nás riadi na strategickej báze, vyjadruje sa k obchodnému plánu a sleduje jeho plnenie, máme však dostatocný priestor na kreativitu,“ objasnuje K. Hodossy. Banky nepovažujú kontrolu zo strany akcionárov za obmedzujúcu. Výsledky totiž kontrolujú aj samy pre seba, pre regulátora i akcionára. Mesacné reporty ci štvrtrocné zasadnutia s clenmi predstavenstva sú skôr pravidlom ako výnimkou. Bez nich by sa nedala riadit banka. Mimochodom, aké sú vlastne sústavy riadenia financných domov?

J. Kunert hovorí o nemeckom systéme, v ktorom je predstavenstvo v cele banky. Nemá predsedu predstavenstva, všetkým clenom patrí jeden hlas. Nevýhodou sú siahodlhé diskusie, ktoré bránia flexibilnému riadeniu. V anglosaskom systéme hrá najdôležitejšiu úlohu tzv. board. Jeho predseda je silná osobnost, ktorá vysvetluje zámery ostatným. Casto sú na rokovaniach prítomní aj zástupcovia inštitúcií, ktorí nemajú s bankou nic spolocné. Sú kontrolným nástrojom. Nie vždy sú však nezávislí. Tretí systém je založený na silnej osobnosti riaditela banky, ktorý spolu s riaditelmi jednotlivých odborov riadi inštitúciu. Je najjednoduchší, no velmi záleží na osobnostných kvalitách jedného cloveka, ktorý zodpovedá za banku pred dozornou radou i akcionármi.

Kontrole akcionárov vždy predchádza vnútorný audit a nepretržité kontrolné mechanizmy vnútri bankového organizmu. Tie by mali byt nastavené tak, aby manažér do výsledkov nemohol zasahovat, zlepšovat ich. Preto existujú systémy štyroch alebo aj šiestich ocí, clenovia dozornej rady dohliadajú nad konkrétnymi cinnostami banky. „Morálka je u manažéra na prvom mieste. Nic ho nemôže lákat, aby využil peniaze klientov vo vlastný prospech,“ hovorí J. Kunert. „Snažím sa dostat do povedomia v banke to, že každý je zodpovedný za jej chod, získavanie nových klientov. Samozrejme, prezident je zodpovedný za celkovú cinnost. Ak sa banke nebude darit, ja budem prvý, kto odíde, co si aj plne uvedomujem,“ hovorí K. Hodossy. V Tatra banke dôsledne uplatnujú systém štyroch ocí. Akékolvek rozhodnutie a výstup z banky musia podpísat viaceré osoby. Systém riadenia postavili na kompetencnom poriadku, od najnižších stupnov až po predstavenstvo. Aj preto sa nikdy nemuseli zaoberat problémom zlých úverov.

T. Spurny potvrdzuje, že v banke by nikto nemal rozhodovat sám: „Potrebujete minimálne dvoch ludí, aby sa banka nedostala do situácie monopolu na urcité informácie. Jedným z negatívnych javov v bankách je, že ak rozhoduje privela ludí, vzniká alibizmus – nikto nie je zodpovedný za verdikt. Keby zase rozhodoval jeden bez ostatných, vzniká priestor na konflikt záujmov. Rozhodovacie procesy treba nastavit tak, aby vznikol úcinný mechanizmus.“ Úcinný mechanizmus v kombinácii so schopnými ludmi. Potrebujú manažéri osobitné vlastnosti na to, aby dokázali riadit banku?

Súvislosti, kompetencia

K. Hodossy prirovnáva bankovníctvo k vrcholovému športu. Ak je niekto pretekárom formuly jeden, neznamená to, že vie šoférovat, no všetci to od neho ocakávajú. „Ak riadite banku, musíte, prirodzene, bankovníctvu rozumiet, byt na odbornej úrovni. Dôležité však je vediet, co manažér chce. Okrem toho by mal byt vizionárom. Poznám vela ludí, ktorí robia svoju prácu perfektne, ale nemajú iné ambície. Manažér si musí definovat ciele a snažit sa o ich naplnenie,“ hovorí K. Hodossy. Dodáva, že neprišiel do banky, ktorá by bola v jednoduchej situácii. Okrem zle zorganizovaných procesov, zlého informacného systému a dalších problémov nemala ani klientov. Preto je banka vo fáze získavania zákazníkov a od toho sa odvíjajú aj jej ciele. Podla J. Kunerta je ideálny vzor manažéra clovek, ktorý dokáže banku motivovat, viest ju dopredu a komuni-kovat. Komunikovat s regulátorom, zamestnancami, akcionármi, klientmi i dodávatelmi. Sila osobnosti je v dobrej reprezentácii banky, schopnosti motivovat ludí k lepším výkonom. UniBanka najskôr potrebovala technickú premenu, mala problémy s úverovým portfóliom. Teraz sa sústreduje na motiváciu a stimuláciu k výkonom, predaju, biznisu. Aj cesta manažéra v banke prechádza urcitými fázami. Najskôr ju buduje, potom zbiera ovocie. V každom prípade, ak hrozí manažérovi rutina, mal by podla J. Kunerta rozmýšlat nad odchodom. Ak má však dobré výsledky, je schopný porazit konkurenciu, nezáleží na tom, ako dlho je v banke. D. Hinze hovorí, že manažér by nemal na jednom poste zostat dlhšie ako šest rokov. Pre jednu banku však môže pracovat celý život, ak sa stotožní s jej filozofiou. T. Spurny je zástancom neustálych zmien. Neverí, že ak ludia zostávajú v inštitúcii dlho, zlepšia sa. Maximum na zotrvanie na najvyššom poste je desat až dvanást rokov: „Roky však nie sú najdôležitejšie. Podstatné je, že ak odídete, tí, ktorí tu zostanú, sú schopní banku viest dalej. Ludia majú casto pocit, že je všetko naveky. Nie je to pravda.“

„Pre vrcholové pozície sa nerobia psychologické a vedomostné testy. Akcionári si všímajú schopnost jasne sformulovat stratégiu a dôsledne ju presadzovat. Manažér musí byt clovekom, ktorý dokáže vytvorit dobrú atmosféru, dat impulz k tomu, aby všetci vedeli, co majú robit a chceli to robit. Ak nemáte okolo seba motivovaných ludí, nemôžete byt úspešný ako osoba. Dalšími vlastnostami by mali byt spolahlivost, dôveryhodnost, pripravenost ucit sa nové veci, reagovat na ne,“ hovorí M. Ulicný. Dodáva, že v manažmente je dôležitá aj kontinuita. Ak má klient niekolkorocné skúsenosti s niekým, s kým komunikuje, a odrazu má hovorit s nikým iným, nie je to vždy najlepšie riešenie. Ani manažér však nesmie upadnút do letargie. Nie je neustálou výrobnou inovatívnych myšlienok. Podstatné je, aby vytvoril inovacnú atmosféru aj medzi podriadenými a vedel zrealizovat ich nápady. Potom je prípustná aj urcitá dávka rutiny.

Podla R. Autnera je okrem odborných schopností dôležitá sociálna kompetencia. Mohli by sme ju definovat ako schopnost brat ohlad na jednotlivé prvky systému pri aplikácii vlastných princípov. Teda nepresadzovat nové štruktúry za každú cenu: „Manažéri by mali mysliet na to, že ktorýkolvek bývalý zamestnanec banky je jej velvyslancom. Mimochodom, ako všetci klienti. R. Autner hovorí, že z bánk sa vytráca váha ludského slova a z bankovníctva sa dávno stal priemysel. Okrem sociálnej kompetencie by mal manažér uvažovat v súvislostiach, pridržajúc sa hesla – mysli globálne, konaj lokálne. Hoci je slovenský trh malý, aj na nom nájdeme súvislosti. Preto musia manažéri strielat na terc, ktorý sa dopredu pohybuje mimoriadne rýchlo. Taktiež je dnes tažké vybrat si z množstva informácií tie správne. Prednostou manažéra je aj riadenie procesu efektívnej komunikácie. Ked k tomu pridáme dobrú obozretnost a riadenie rizík, ideálny topmanažér banky je na svete.

Nároky na riadiacich pracovníkov a osobitne riaditelov bánk sa v období po privatizácii urcite zvýšili. Nespôsobil to len príchod zahranicných vlastníkov, ktorí tu presadzujú „západné“ spôsoby riadenia. Dopredu sa posunulo i myslenie slovenských klientov, firemných i súkromných. Vyspelost trhu dáva aj bankám priestor na inú orientáciu, z pasívnej formy ich núti k aktívnemu vyhladávaniu klientov. Vrcholoví manažéri sa teda musia sústredit na dosahovanie dobrých výsledkov z pohladu císel, mena banky i motivácie zamestnancov. Ich úloha vôbec nie je lahká, väcšina z nich ju zvláda so špecifickými crtami.