Ľudia sa učia pracovať v multikulturálnej firme

 

Pomocou ľudského kapitálu môže firma podporiť rast svojej konkurencieschopnosti a efektivity tak, že bude vytvárať podmienky, ktoré zvyšujú kvalitu personálu, aby pracoval pružne a bol dlhodobou oporou firmy

 

 

 

            Ľudské zdroje sú jeden z kľúčových zdrojov zvyšovania efektivity podniku. Využívanie kvalitatívnych nástrojov práce s ľudskými zdrojmi v dlhodobej perspektíve prináša kvantitatívne výsledky. Práve pomocou ľudského kapitálu môže firma podporiť rast svojej konkurencieschopnosti a efektivity tak, že bude vytvárať podmienky, ktoré zvyšujú kvalitu personálu, aby pracoval pružne a bol dlhodobou oporou firmy.

            Práca s ľudskými zdrojmi má nezastupiteľné miesto práve v čase firemnej reštrukturalizácie. To platí nielen všeobecne, ale aj v konkrétnom prípade Slovenských elektrární. Ešte ako štátny podnik v roku 2001 Slovenské elektrárne urobili revíziu pracovných postupov a procesov. Zoptimalizoval sa počet pracovníkov a niektoré procesy sa centralizovali.

            Po vstupe zahraničného investora a začleneniu sa elektrární do skupiny ENEL prichádza k ďalším zmenám, týkajúcim sa skladby a počtu pracovníkov. V nich hrá kľúčovú úlohu práca s ľudskými zdrojmi, zameraná na zvyšovanie efektívnosti celého podniku. S tým súvisia najdôležitejšie procesy – znižovanie počtu zamestnancov, organizačné zmeny, reštrukturalizácia mzdového systému či zmeny v procesoch.

            Spoločnosť od akvizície /apríl 2006/ zjednodušila a sprehľadnila organizačnú štruktúru, keď znížila úrovne riadenia o dva stupne pre jednotlivé procesy a zjednotila názvy pozícií naprieč spoločnosťou. Obmenou prechádza aj systém odmeňovania a motivovania pracovníkov. V súčasnosti tento systém nefunguje správne, ide zhora nadol, je komplikovaný, neodráža skutočnú náplň pracovných miest, má príliš široké rozpätia miezd a neodráža skutočnosť pracovného trhu alebo váhu v organizácii. Momentálne je projekt v úvodnej fáze, kedy dochádza k analýze  jednotlivých pracovných pozícií, popisu pracovných činností a porovnaniu s trhom.  Výsledkom by mal byť transparentný , jednoduchý a motivujúci systém.

            Veľkú pozornosť podnik venuje aj tzv. succession planingu  /nástupníckemu plánovaniu/, a to predovšetkým pre špecifickosť výrobného podniku a dlhodobého procesu školenia kľúčových pozícií. Výroba elektrickej energie je odvetvie, ktoré sa spolieha na cielene vyškolených pracovníkov. Napríklad, školenie operátora jadrovej elektrárne trvá 2,5 roka, až potom aktívne nastúpi do svojej funkcie. Populácia v jadrovej energetike starne a je najvyšší čas začať s prípravou ďalšej generácie pracovníkov, ktorá bude mať nezameniteľné miesto po spustení 3. a 4. bloku v Mochovciach /2012, 2013/. Nábor zamestnancov sa stáva o to ťažším. Nemožno sa spoliehať na obmedzenú ponuku trhu, preto je nevyhnutná komunikácia s vysokými školami a vytvorenie adekvátneho profilu študenta – nášho potenciálneho zamestnanca. Tieto špecifiká nútia spoločnosť kontinuálne vzdelávať a rozvíjať svojich zamestnancov, ale aj primäť mladú generáciu orientovať sa na technické smery už počas stredoškolského štúdia. V tomto ohľade sme v septembri odštartovali veľký projekt so Slovenskou technickou univerzitou.

            Spoločnosť spolupracuje aj na medzinárodných projektoch so svojou matkou, kde hlavným cieľom je integrácia a zblíženie kultúr  – a to nielen matky s dcérou, ale aj ostatnými akvizíciami v zahraničí, ktoré z Enelu robia druhú najväčšiu energetickú spoločnosť v Európe. Vďaka projektu vieme identifikovať ľudí s vlastnosťami potrebnými pre prácu v nadnárodnej spoločnosti, prítomnej vo všetkých kútoch sveta, v rámci ktorej sa vzájomne ovplyvňujú rôzne kultúry v širokom spoločenskom, aj v úzkom firemnom význame.

            ENEL, ktorý zamestnáva skoro 60 000 ľudí, pre nových pracovníkov vytvoril program Energia bez hraníc. Vďaka nemu sa niekoľko desiatok čerstvých absolventov vysokých škôl dostane do centrály materskej spoločnosti Enel, kde absolvujú ročný, či poldruharočný vstupný program. Jeho hlavným cieľom je podpora stratégie firmy ako nadnárodného podniku, a to tým, že pracovníci zdieľajú základné hodnoty firemnej kultúry podniku. Noví pracovníci si rozšíria poznatky o firemných procesoch, nástrojoch a pomôžu vytvoriť spoločnú firemnú identitu. Mala by mať medzinárodný rozmer a mala by byť prienikom mnohých kultúr. Vďaka tomu vznikne spoločná firemná kultúra, ktorá bude zapadať do kontextu s rôznymi  prístupmi vo vzťahoch medzi pracovníkmi a v obchodnej činnosti. Zároveň noví pracovníci chápu dynamiku zmien a vývoja, ktorá je typická pre nadnárodnú spoločnosť Enel.

            Úsek ľudských zdrojov je o ľuďoch. Ľudia sú zložití a odlišní, čo sa týka ich povahy a potreby zaobchádzania s nimi. Úsek ľudských zdrojov bol v SE v minulosti vnímaný ako administratívny útvar – spracovania a výplaty miezd. Určite je to jedna z úloh Úseku ľudských zdrojov, ale nie jediná. Administrácia, nábor nových pracovníkov, školenie, rozvoj, organizácia riadenia, mzdy, vzťahy so zamestnancami, a napokon strediská zručností – to všetko patrí pod Úsek ľudských zdrojov, ktoré majú svojich zodpovedných vedúcich pracovníkov. Úlohou tímu ľudských zdrojov je zaisťovať rad služieb a poskytovať svojim vnútropodnikovým klientom podporu, ako službu s vysokou pridanou hodnotou.

 

 

Lucia Bohunická, vedúca sekcie rozvoja a vzdelávania, Slovenské elektrárne, a.s.