Nie je jednoduché riadit banku. Zložitý pyramídový mechanizmus závisí od správnych rozhodnutí správnych ludí. Moju úlohu po príchode do Všeobecnej úverovej banky (VÚB), a. s., môžem zhrnút do jednej vety. Cielom je zmenit spolocnost, zlepšovat jej procesy, aby obstála v konkurencnom boji na bankovom trhu. Ten sa totiž oproti obdobiu pred privatizáciou podstatne zmenil a aj manažérom dáva úplne iné výzvy ako predtým. Kým kedysi sa posudzovala najmä kvantita, v moderných manažérskych prístupoch sa kladie velký dôraz i na kvalitu. Predovšetkým na kvalitu kapitálu.

Zmena hodnotenia

V každej firme, ktorá poskytuje služby, sú najdôležitejší zamestnanci. Uvedomujú si to všetci, ktorí sa snažia poskytovat naozaj dobré služby. Zamestnanci sú ciernym konom v rukách jednotlivých inštitúcií. Oni sú základom úspechu. Ak ich motivujeme tak, že chcú byt úspešní, potom prenesú pozitívne nálady na celú banku.

Prvé, co sme v transformácii zmenili, bolo hodnotenie manažérov. Predtým záviselo od poctu podriadených, dnes je súcastou trojstupnovej hierarchie. Ak použijem vojenskú terminológiu, oddelili sme hodnost od funkcie, co podla nás motivuje ludí ovela viac. V klasickom modeli sa manažéri snažia získat co najviac ludí a velký rozpocet. My však chceme jasne a zrozumitelne ohodnotit dôležitost zamestnania. Napríklad pracovník zodpovedajúci za danovú pozíciu banky môže mat dvoch podriadených. Je ale rovnako zodpovedný ako ten, kto riadi 200 zamestnancov vykonávajúcich rutinné operácie. Manažérov posudzujeme v polrocných cykloch, pricom zvažujeme kvantitatívne parametre, kvalitu práce, interpersonálne schopnosti. Svojich šéfov „známkujú“ aj podriadení, co sa prejaví vo výslednom hodnotení. Opísaný systém zavedieme pocas roka v celej banke.

Dalším posunom vpred bolo, že ludia s distribucnou zodpovednostou na úrovni pobockovej siete zacali pocitovat komercné výsledky vo svojich výplatách. Motivácia zamestnancov je velmi dôležitou súcastou budovania firemnej kultúry.

Chybovost je normálna

Mnohí nám vycítajú velký pocet prepustených zamestnancov. Iná filozofia banky a snaha o zvyšovanie efektívnosti so sebou prináša aj znižovanie nákladov nepopulárnym prepúštaním. Pätnástpercentnú prezamestnanost však nemôže tolerovat žiaden podnik, ktorému záleží na efektívnosti. Preco odchádzali od nás pracovníci? Niektorí odišli dobrovolne, lebo sa nestotožnili s novou filozofiou akcionára. Iných sme požiadali o odchod, pretože neboli schopní dodat konecné produkty v dostatocnej kvalite. Skupinu ludí, ktorí museli odíst pre vztahy v minulosti, nebudem hodnotit, ide však o normálnu situáciu v bankách s predprivatizacnou históriou.

Je pravda, že ak prepustíte takmer pätinu zamestnancov, sú medzi nimi aj ludia s ohromným potenciálom. VÚB však prechádzala procesom, v ktorom nemohla prepúštat ludí podla toho, ci sú dobrí alebo zlí. Samozrejme, pri všetkých rozhodnutiach existuje urcité percento chybovosti. Ani ja nie som presvedcený o bezchybnosti pri prepúštaní. Povedzme, že v prípade 3 – 5 percent sme nerozhodli dobre a títo ludia nám budú chýbat pri dalšom rozvoji. Naša banka má však špecifickú demografickú štruktúru. Je úplne iná ako v penažných ústavoch vznikajúcich na zelenej lúke. Nemáme ani 10 percent zamestnancov, ktorí tu pracujú kratšie než pät rokov. Takáto štatistika nehovorí celkom o kvalite ludského kapitálu, skôr o uzavretosti k vonkajším vplyvom. Ale vo svete predsa neexistuje žiaden systém bez obnovy. Ak zamestnávate stále tých istých ludí, z opakovaných cinností sa stáva rutina a oni strácajú chut a vôlu nieco zmenit. Preto musíme na trhu vyhladávat a získavat talenty a prepustit ludí, pre ktorých nemáme prácu.

Nemá teda zmysel plakat nad rozliatym mliekom a hovorit, kolko ludí nám bude chýbat. Pozeráme sa dopredu. Sústredíme sa na rozvoj ludského kapitálu, zlepšovanie jeho schopností a vôle zdokonalovat sa. Investície pocítia noví ludia i tí, co už pre nás pracujú. Len takýto prístup zarucí banke úspech.

Autor Tomas Spurny je generálnym riaditelom VÚB, a. s.