Názory na to, co je zdrojom dlhodobej konkurencieschopnosti, sa v posledných rokoch výrazne menia. Dnes už málokto pochybuje o tom, že najdôležitej-ším zdrojom, ktorý ovplyvnuje všetko ostatné, sú zákazníci.

Gaz de France pripisuje zvyšovaniu ich spokojnosti významnú úlohu. Preto sa v maximálnej miere venuje vývoju nových produktov a súcasne skvalitnuje distribucnú siet. Vytvára špecifické dcérske firmy, ktoré fungujú v oblasti zákazníckeho servisu. Ide napríklad o kúrenie, klimatizáciu, kogeneráciu systémov ústredného kúrenia ci multiservis pre zákazníkov zo sféry priemyslu.

Ako významný akcionár Slovenského plynárenského priemyslu (SPP) si Gaz de France kladie základnú otázku: Aký bude dlhodobý prospech z transformácie SPP vo vztahu k zákazníkom? „Prvoradým cielom je pomôct firme stat sa spolocnostou orientovanou na zákazníkov tak, aby im poskytovala nové produkty a zvyšovala úroven ich spokojnosti,“ hovorí clen Predstavenstva SPP za Gaz de France Phillipe Boucly. „Ak SPP získa dalších, bude to najlepší spôsob, ako rozvíjat plynárenský trh a jeho segmenty.“ Podla neho treba prejst na konkurencné ceny zemného plynu, ktoré odrážajú situáciu na trhu. To si však vyžaduje viest podnik tak, aby zvyšoval svoju efektivitu.

Všetko pre zákazníka

Hlavným klúcom na uskutocnenie nevyhnutných premien je súhlas zamestnancov s procesom reštrukturalizácie. V SPP zacali so zmenou organizacnej štruktúry. Tá budúca zahrna tri divízie pre hlavné podnikatelské plynárenské cinnosti: tranzit, prepravu a distribúciu. Sú plne zodpovedné za technickú a obchodnú oblast. V spolocnosti budú pôsobit aj štyri divízie pre hlavné centrálne a podporné funkcie: ekonomiku a financovanie, ludské zdroje, informacné technológie a služby Každá nová divízia bude zodpovedná za všetky cinnosti patriace do jej pôsobnosti. Zmenou prechádza aj úsek generálneho riaditela s útvarmi interného auditu, právnym útvarom, práce s verejnostou, stratégiou a rozvojom podnikania a kabinetom. Tieto útvary poskytujú servis predstavenstvu a dozornej rade.

SPP má v súcasnosti monopolné postavenie na trhu s plynom na území SR. Spravuje 11 odštepných závodov. Ich úlohou je prevádzkovanie už existujúcich a výstavba nových plynárenských zariadení. Zabezpecujú dodávku zemného plynu ku konecnému spotrebitelovi v jednotlivých regiónoch Slovenska. Budúce usporiadanie predpokladá redukciu odštepných závodov na štyri regionálne pobocky pokrývajúce celé územie SR takto: západ s centrom v Bratislave, sever s centrom v Žiline, juh s centrom vo Zvolene a východ s centrom v Košiciach. Regionálne pobocky budú zabezpecovat dodávky zemného plynu, rozvoj a obsluhu sietí na území viacerých vyšších územných celkov. Pri danom usporiadaní regionálnych pobociek spolocností bude potrebné zosúladit rozvoj a obsluhu sietí ci poskytovanie služieb podla požiadaviek vyšších územných celkov. Hlavná cast práce zostane tam, kde sú zákazníci, technologické zariadenia, plynovody a regulacné stanice.

Nová organizacná štruktúra znamená aj novú štruktúru výkazníctva. Povinnosti sa budú totiž vykazovat podla cinnosti a nie podla regiónov.

„Novou štruktúrou chceme dosiahnut väcšiu transparentnost a lepšie riadenie obchodu,“ hovorí generálny riaditel SPP Miroslav Lapuník. Súcastné poznat-ky a schopnosti firmy sa podla neho budú môct lepšie využit v prospech celej spolocnosti. Ako? Napríklad odstránením rôznorodosti v odmenovaní, v organizovaní. „Dnes môžeme konštatovat, že sme sa priblížili k cielu: k modernej, efektívnej, zákaznícky orientovanej spoloc-nosti s významným postavením na európskom i svetovom plynárenskom trhu. Dokážeme obstát v konkurencnom prostredí.“

Vstup zahranicného investora je významným medzníkom. Realizuje sa najdôležitejšia etapa, ktorou je proces reštrukturalizácie a rozvoja. „Pred nami sú narocné úlohy v nových podmienkach, v novom európskom priestore, ktorý sa otvorí vstupom Slovenska do Európskej únie,“ zamýšla sa M. Lapuník.

Dôležité predpoklady

Napriek pozitívam v SPP sa v niektorých slovenských energetických firmách aj nadalej stretávame s názorom, že „nás sa zákazníci netýkajú, je to problém

predaja a marketingu“.

Je to zásadná chyba. Liberalizácia trhu prináša zásadnú zmenu. Monopolný trh sa mení na konkurencný. Zákazník získava možnost volby a zacína si to uvedomovat. O tom, ktorého dodávatela si zvolí, rozhoduje predovšetkým konkurencieschopná ponuka. Aby ju bolo možné vytvorit, treba splnit urcité predpoklady. Medzi základné patrí dobre organizovaný, funkcný marketing, bezchybne fungujúci predaj a ich vzájomné väzby.

Marketing a predaj sú súborom procesov a cinností, ktoré vo firme zodpovedajú za dopyt. „Nie sú otázkou do diskusie, ale prioritou na prežitie a rozvoj firiem,“ konštatuje pracovnícka Datasoftu – Informacné systémy Lenka Mlynárová. Podla nej by však obycajná existencia marketingu a predaja nemala byt cielovým stavom. Ovela významnejšie sú ich väzby dovnútra spolocnosti a pochopenie problematiky vo firme.

Co dnes treba zvládnut, aby sa firma stala konkurencieschopnou?

Velmi dôležitá je osobnost vodcu, ktorá v predstihu iniciuje blížiace sa zmeny. Vodca musí mat víziu a schopnosti uskutocnit ju. Spravidla má nielen odvahu, ale aj dostatok vytrvalosti. Akékolvek zmeny sú zvycajne behom na dlhé trate.

Nemenej podstatné sú znalosti. Vývoj poznania a know-how sa rýchlo derú dopredu a casto sa menia. So súcasnými poznatkami nemožno dosiahnut budúcu konkurencnú schopnost. „Casto sa stretávam s tým, že používame postupy, o ktorých je v zahranicí známe, že sú chybné a nevedú k cielu,“ poukazuje L. Mlynárová.

Klúcovou je aj schopnost stanovit priority a poradie ich realizácie. Liberalizácia trhu predstavuje zásadnú zmenu. Ak sa otvára trh pre najväcších zákazníkov, musia byt prioritnými procesy zabezpecujúce starostlivost o klientov.

Najdôležitejší sú samotní ludia. V celom rade prípadov je to však len klišé. „Klišé, s ktorým sa stretávame, má viac podôb: vzdelávanie, pochopenie zákazníckeho prístupu a dalšie. Skúste si odpovedat na otázky: Ako sú odmenovaní vo vašich firmách klúcoví ludia? Aký je financný rozdiel medzi špickovým, dobrým a priemerným pracovníkom?“ pýta sa L. Mlynárová. Samozrejme, nie je všetko iba o peniazoch. Kolko firiem však produkuje v tomto smere nemotivacné systémy založené na priemernosti?

„Ludí, ktorých som mala možnost spoznat a s ktorými teraz pracujem na projektoch, považujem za velké bohatstvo cesko-slovenských energetických firiem. Ak však nebudú ich schopnosti rozvíjané a ocenené, nepredstavujú ludské zdroje konkurencnú výhodu, ale hrozbu,“ tvrdí L. Mlynárová. Jej slová stoja za zamyslenie. Na žiadnom trhu nie je dostatok potrebných ludských zdrojov. V konkurencnom boji s casom pôjde naozaj o získavanie najlepších ludí. V prípade slabého záujmu o ich strategické znalosti firmy postupne neminie strata konkurencieschopnosti.

Líder, znalosti a ludia

Na monopolnom trhu vystupujú energetické spolocnosti voci svojim zákazníkom prevažne pasívne. Na otvorenom trhu tento postup nie je možný. Energetická spolocnost by sa len prizerala strate zákazníkov. Mimoriadne dôležité je preto aktívne ovplyvnovanie dopytu. Na jeho rozvoj je nevyhnutné mat metodiku merania vývoja dopytu, vybudované nástroje na aktívne ovplyvnovanie dopytu, produktový manažment, znacku, externú komunikáciu a vytvorené predajné modely. Predajná sila musí mat strategické zrucnosti. Umožnujú naplnit konkrétne predajné modely a získat dôležité informácie.

So všetkými faktormi súvisí jeden velmi dôležitý. Sú ním priority a ich poradie vnútri energetických spolocností. Vo väcšine prípadov ide o spolocnosti, kde je dostatok zdrojov, ale v ich útvaroch chýba reálny tlak a primeraná potreba reagovat na vonkajšie zmeny. Každá energetická spolocnost by si preto mala klást otázky: Budeme konkurencieschopní v budúcnosti? Co preto musíme vo firme urobit?

Ovela väcšiu hrozbu než konkurencia predstavuje nepochopenie vo firme a firemná neochota k zmenám, ktoré si vyžaduje trh a zákazníci. Nebezpecenstvo tkvie najmä v uzatvorenosti firiem a lokálnych trhov, ktoré obhospodarujú. Absentuje priestor na reálnu výmenu skúseností. Pokial sa pozornost manažmentu sústreduje na štandardné riešenia, užívatel bude mat k dispozícii to, co majú alebo môžu mat aj další úcastníci na trhu. V takom prípade urcite nemožno hovorit o konkurencnej výhode. Zmeny v správaní zákazníkov sú coraz rýchlejšie. Neexistuje sortiment ci ponuka pre pomalších. Úspech preto nemožno postavit na štandardoch, ale na víziách a myšlienkach, ktoré prinášajú odlišnost.

„Stále sa stretávam s nepísaným presvedcením: zavedieme nejaké nové technológie a problém je vyriešený. Omyl. Vztahy so zákazníkmi nie sú o informacných technológiách, ale predovšetkým o ludoch,“ dodáva

L. Mlynárová.

Zdrojom dlhodobej konkurencieschopnosti je schopnost pocúvat a ucit sa zo zahranicných skúseností, z vlastných chýb ci od konkurentov. Bez jasnej zrozumitelnej vízie nemožno motivovat pracovný tím a sústredit pozornost na priority. Treba nájst schopnost obklopit sa najlepšími. Tak ako je firma závislá od zákazníkov, je každý manažér závislý od ludí okolo neho. Dôležité je neustále hladanie ciest, ako byt co najlepší. Je mimoriadne tažké nájst v sebe silu na ustavicné zmeny. Skúsenosti však ukazujú, že najdôležitejšie zo zmien sú tie, ktoré prichádzajú vo chvíli, ked všetko ešte dobre funguje.