Balanced Scorecard (BSC) je metodika „vyváženého systému ukazovateľov“ pred-stavuje konkrétny a prakticky overený prístup k riadeniu výkonnosti podniku. Ide o koncept, ktorý v polovici deväťdesiatych rokov predsta-vili R. Kaplan a D. Norton, profesori Harvardovej univerzity. Metóda je uznávaná vo vyspelých trhových ekonomikách a pokladaná za najlepší prístup k transformácii podnikovej vízie do konkrétnych merateľných aktivít. Zahŕňa všetky faktory, vytvárajúce dlhodobé hodnoty.

Hlavným rozdielom BSC oproti klasickým spôsobom merania výkonnosti podniku je fakt, že sa nezameriava len na jeden, spravidla finančný, ale na všetky oblasti riadenia podniku. Doplňuje finančné ukazovatele, ktoré sú obrazom minulej výkonnosti o nové ukazovatele hybných síl budúcej výkonnosti. Kritické faktory úspechu reprezentujú štyri rôzne perspektívy podnikania každého podniku: finančnú, zákaznícku, interné procesy, učenie sa a rast. Porozumenie súvislostí medzi týmito oblasťami je základom úspešného riadenia výkonnosti podniku.

Bolo záujmom sondy zistiť mieru aplikácie tohoto nového prístupu k riadeniu výkonnosti podniku v slovenských podmienkach.

Podľa výsledkov sondy uplatňuje celkove 34,1% podnikov z celej vzorky. Najväčšia pozornosť venujú domáci vlastníci – fyzické osoby v 66,6% svojich podnikoch, pomerne preferuje BSC štát 50,0% a zahraniční investori 46,2%. Prekvapujúco nízky podiel využívania tejto metódy vykazujú podniky domácich vlastníkov – právnických osôb, len 21,1%. Ostatné typy vlastníkov vôbec nevyužívajú BSC.

Celkove možno konštatovať, že síce zahraniční investori vo svojich podnikoch deklarujú vysoké percento využívania zahraničných praktík, no BSC nevenujú takú pozornosť.

Pracovný čas venovaný zákonom
Zložité a netransparentné právne prostredie je závažným problémom. Desiatky právnych noriem často menených a nepreviazaných (obchodný zákonník, občiansky zákonník, zákon o konkurze a vyrovnaní, trestný zákonník, pracovné právo, zákon o cenných papieroch, zákon o účtovníctve a i.) sťažuje riadenie osobných rizík postavenia vrcholového manažmentu. Tento problém však neobíde ani správne orgány podniku. Ochrana záujmov podniku a zodpovednosť vrcholového manažmentu, oprávneného rokovať za podnik v situáciách, ako je zmena štruktúry majetku podniku, konkurz a vyrovnanie a i.

Vo väčšine sledovaných podnikov 61,0% venuje vrcholový manažment tretinu časového fondu na riešenie právnych otázok riadenia podniku. Polovicu svojho fondu využívajú manažéri v 14,6% podnikoch. Podľa typu najväčšieho vlastníka najviac, takmer pracovného času, venujú právnym otázkam v 84,6% podnikoch zahraničných investorov a v 68,4% podnikoch domácich vlastníkov – právnických osôb. Podniky ostatných vlastníkov neprekračujú hranicu 30% pracovného fondu, daného na tento účel. Z uvedených výsledkov sondy vyplýva, že zahraniční investori podporujú využívanie viac času na prispôsobenie a adekvátnu reakciu na právne zabezpečenie svojej činnosti v nestabilnom slovenskom podnikateľskom prostredí.

Správne orgány a stratégia
Zrýchľujúca sa dynamika zmien, prerastajúca do diskontinuít, prudký nárast rizika investícií, zvyšovanie kapitálovej náročnosti, vznik strategických prekvapení, domáca a intenzívna globálna konkurencia, nevypočítateľnosť správania sa konkurentov, enormný nárast náročnosti zákazníkov na kvalitu výrobkov a služieb, termíny ich dodania a mnoho iných faktorov, je možné zvládnuť len strategickým riadením.

Strategicky myslieť a riadiť je hlavnou a nezastupiteľnou úlohou vrcholových manažérov. Práca na samotnej stratégii je však popri tejto úlohe vrcholového vedenia aj záležitosťou v spolupráci s vlastníkmi, prostredníctvom správnych orgánov. Dohliada na proces formulovania, výberu a implementácie stratégie. Správne orgány by mali prinajmenšom schvaľovať podnikovú stratégiu, skúmať a hodnotiť jej dôsledky.

Vychádzajúc z týchto predpokladov, je zaujímavé hodnotiť prístup vlastníkov k tejto „strategickej“ otázke. V sledovaných podnikoch preukázali správne orgány pomerne nízku angažovanosť, čo je v rozpore s načrtnutými predpokladmi. Dve tretiny, presnejšie 65,8% vlastníkov vo svojich správnych orgánoch venuje ani nie polovičnú aktívnu pozornosť procesom strategického riadenia. Správne orgány v podnikoch zahraničných investorov ešte venujú ešte menej priestoru stratégii, keď nadpolovičnú snahu vyvinuli v 38,4% podnikoch, nie viac ako polovičnú snahu prejavuje 53,9% a v 23,1% podnikov vôbec sa neangažuje. Možno to vysvetliť aj tým, že ide o dcérske podniky zahraničných materských korporácií, ktoré vlastnými kapacitami zabezpečujú komplexné strategické procesy „z centra“. Správne orgány v podnikoch s najväčším domácim vlastníkom viac pomáhajú, ale nie výraznejšie. Nadpolovičnú snahu preukázali v 47,8% prípadoch. Ostatní vlastníci, respektíve ich zástupcovia vykazujú tiež len priemerný záujem o partnerský vzťah v procese strategického riadenia vo svojich podnikoch

Kritéria hodnotenia a odmeňovanie manažérov
Rozdiely v sociálnych hodnotách, kultúre, v historickom vývoji viedli v rôznych krajinách k rôznej definícii poslania, respektíve cieľov podniku. Názory na to, ako majú byť hierarchicky zoradené záujmy akcionárov a záujmových skupín (zamestnancov, investorov, vlastníkov, finančnú komunitu, zákazníkov, dodávateľov, štát a legislatívu, miestnu komunitu, manažérov, médiá) viedli k vytvoreniu dvoch základných prístupov. Tieto záujmy sa transformovali do kritérií, podľa ktorých bola pravidelne hodnotená úspešnosť vrcholových manažérov v riadení zverených podnikov.

V anglosaských krajinách (USA, Veľká Británia, Kanada, Austrália a Nový Zéland) je za primárny cieľ považovaná jednoznačne maximalizácia hodnoty investícií vlastníkov. Tento cieľ je pochopiteľne premietnutý do príslušných usmernení tak, aby zvýrazňoval povinnosti výkonného manažmentu (aj správnych orgánov) priorizovať záujmy akcionárov a maximalizoval ich prínos. V týchto krajinách kódexy pre správu podniku zdôrazňujú, že poslaním výkonného manažmentu je ochrana a rozvoj investícií a maximalizácia vkladu akcionárov.

Na druhej strane, v krajinách kontinentálnej Európy a Japonsku je kladený väčší dôraz na záujmy širšieho okruhu záujmových skupín. Veľkú časť využívali podniky k riadeniu hlavne finančné a nákladové ukazovatele, teda ukazovatele viac-menej vzdialenej minulosti. V súčasnom dynamickom podnikateľskom prostredí to nestačí, musia sa rozhodovať na základe informácií, vypovedajúcich o pravdepodobnom vývoji zmien. Viacerí odborníci kriticky pripomínajú krátkodobú orientáciu mnohých vlastníkov a manažérov pri dosahovaní finančných cieľov podľa finančných ukazovateľov. Odstránenie finančných meradiel nie je možné a ani želateľné. Vrcholový manažment a vlastníci musia byť informovaní prostredníctvom periodických finančných správ a meradiel, o tom, že zvýšená kvalita, produktivita, krátenie času odozvy a nové produkty sú len prostriedky, nie ciele. Jasný systém merania a riadenia musí špecifikovať ako zlepšenie v prevádzke a zákazníckych službách vedú k zvýšeniu finančnej výkonnosti ďalších činností podniku. Mnohé úspešné podniky však prestali ľpieť na krátkodobom znižovaní nákladov a konkurencii nízkymi cenami. Tu nastupuje spomínané BSC a prepojenie na stratégiu podniku.

Pri hodnotení tejto oblasti môžeme pozorovať v podnikoch zotrvávanie na kritériách tradičného hodnotenia manažérov vlastníkmi, to znamená na konkrétne definovaných finančných ukazovateľoch a úlohách. Všetky podniky, bez ohľadu na typ vlastníka, uplatňujú ako kritérium hodnotenia manažérov presne definované ukazovatele. Ani nie tretinový podiel 26,8% vykázali podniky, ktoré uviedli, že kritérium hodnotenia manažérov v ich podniku je maximalizácia jeho hodnoty.

Výnimku tvoria podniky zahraničných investorov, ktorí preferovali maximalizáciu hodnoty podniku v 53,8% podnikov. Domáci vlastníci vykazujú nízke podiely okolo 10,0%. Nízky podiel 5,0% – 7,0% vychádza pri kritériu plnenia úloh pri zohľadnení záujmových skupín.

Analýza daného stanovenia kritérií potvrdzuje predpoklady, že v podnikoch s najväčším domácim vlastníkom sa výrazne zotrváva v tradičnom účtovnom modeli. Zahraniční investori zase transplantujú know-how z materských podnikov, ktoré však tiež vychádzajú z podmienok kontinentálneho európskeho modelu.

S touto otázkou úzko korešponduje využívanie jednotlivých foriem odmeňovania vrcholových manažérov pri hodnotení plnenia úloh, stanovených vlastníkmi. Vo vyspelých trhových ekonomikách motivácia manažérov kopíruje dva modely správy podniku. V anglosaskom modeli sa viac preferuje poskytovanie opcií na akcie za výhodných podmienok, často namiesto pevnej mzdy platbou vo forme akcií.

Vlastníci všetkých typov v podnikoch pristupujú jednoznačne k tradične osvedčenej forme odmeňovania s presne danou výškou mzdy. Tretina podnikov pristupuje ku kombinácii viacerých foriem odmeňovania. Predovšetkým ide o domácich vlastníkov. Banky ako vlastníci plne preferujú kombinovanú formu odmeňovania so základnou pevnou mzdou.

Osobitnou kapitolou je forma odmeňovania vlastníctvom akcií. Využívajú ju v 23,1% svojich podnikoch len zahraniční investori, domáci vlastníci – fyzické osoby v 25,0% podnikov a domáci vlastníci – právnické osoby v 15,8% podnikov. Ostatní vlastníci vôbec nevyužívajú túto formu a zostávajú pri tradičných formách odmeňovania svojich manažérov. Preferencie jednotlivých foriem odmeňovania manažérov v sledovaných podnikoch potvrdzujú, či vlastníci zohľadňujú fakt, že podnik je kótovaný na burze cenných papierov, alebo získava externé rozvojové zdroje na zahraničných kapitálových trhoch.