Pohybujete sa teraz medzi Bratislavou a Prahou, casto ste v Taliansku. Objavili sa už správy o tom, že UniCredito vás chce angažovat v Živnobanke….

Zatial som v UniBanke, v Živnobanke som konzultoval nejaké veci v súvislosti s tým, že sa banka stala clenom skupiny. Rozhodnutie ešte nepadlo, pracujem stále tu. Prinajmenšom do polovice roka sa nic nezmení.

Hovorilo sa aj o tom, že by ste mohli šéfovat obom ústavom, UniBanke i pražskej Živnobanke.

Obe banky nemajú na trhu velký podiel, obe porastú organicky, pretože ani v Cesku, ani na Slovensku už nie sú príležitosti na kúpu alebo fúziu s inými bankami. Budú sa teda hladat možnosti najmä na znižovanie nákladov, skúmame možnosti synergie. Je možné, že budeme prikupovat menšie spolocnosti na rozšírenie škály financných služieb. Samozrejme, obe banky budú využívat velmi príbuzné spôsoby riadenia. Jedna z možností je aj spoloc-né riadenie, ale zatial sa o tom nerozhodlo.

V Živnobanke ste pôsobili dovedna 17 rokov. Kedysi to bola banka, ktorá mala skvelé renomé. Aká je dnes?

Banka prežila od roku 1868 slávu i mizériu. V roku 1992 ju reprivatizovali. Pät rokov mala vynikajúce výsledky, postavenie, akcionári dostávali okolo 12 %-né dividendy. Ked väcšinový majitel Živnobanku predával, získal viac ako trojnásobok pôvodnej investície. To sa hned tak nevidí. V roku 1997 stála banka pred volbou stratégie. Mohla sa stat exkluzívnym „butikom“ alebo sa usilovat o expanziu, rozšírenie cinnosti. Napokon sa banka rozhodla pre druhý variant a hladala akcionára, ktorý by túto stratégiu podporil. Znamenalo to väcší záber v retailovom bankovníctve, viac sa venovat korporátnym klientom. Taký akcionár prišiel, fungovalo to zhruba rok, potom sa objavili problémy. Nástup novej cesty sa tak zastavil, pretože banka nevládala z vlastných zdrojov stratégiu uplatnovat. Bolo to tažké obdobie. Banka má teraz už nového vlastníka, rovnako ako UniBanka, teda UniCredito Italiano Group.

Vedeli ste, do coho idete, ked ste preberali šéfovanie v UniBanke?

Samozrejme, nejaké informácie som mal, napokon Živnobanka s Polnobankou (predchádzajúci názov banky) spolupracovali. Našiel som tu príjemné i nepríjemné prekvapenia. Vedel som, preco ma angažovali, mal som banku dostat z problémov, reštrukturalizovat. Banka je o ludoch, takže, ak vás pošlú prerobit ju, prichádzate s pocitom, že všetkých musíte vymenit, lebo sú zlí. Bolo to inak. Neboli všetci zlí, problém bol skôr v tom, že ani tí dobrí neboli motivovaní. Vedel som, že banka má nejaké zlé úvery z prechádzajúcich rokov, ale prekvapil ma rozsah tažkostí.

Trh na Slovensku je iný ako ceský, najmä je menší. V malom priestore je vela bánk, takže konkurencia je velká. Rozhodovalo vela faktorov a dnes mám pocit, že sa podarilo využit pozitíva a eliminovat negatíva. Banka je teraz v takom stave, že sa môže pokúšat o rast, môžeme uvažovat o tom, aké nové taktiky a techniky využijeme pri presadzovaní sa na trhu. To je velmi zaujímavá práca.

Akú pozíciu by ste chceli na trhu dosiahnut?

V porovnaní so stavom spred roka by sme chceli zdvojnásobit trhové podiely. Budeme sa snažit o operatívnu excelenciu, co znamená uspokojovat klientov vo všetkých službách, ktoré poskytujeme. O štyri, pät rokov by sme chceli byt najlepšou bankou na slovenskom trhu. Najväcším ústavom už asi nebudeme, takže sa uspokojíme s tým, že sme najlepší. To by sa malo odzrkadlit v príjmoch a zisku banky.

Predchádzajúci názov – Polnobanka – evokoval spriaznenost s odvetvím, špecializáciu. Opúštate ju?

Názvom bola banka s polnohospodárstvom zviazaná. Zmenou mena sme chceli deklarovat univerzalitu a najmä spätost s hlavným akcionárom. Súcasne sme sa usilovali o novú, dynamickú a modernú tvár banky. Aj pri zmenách sme sa snažili využit z minulosti všetko dobré a zabudnút na zlé. Znalosti, ktoré banka získala z kontaktov s polnohospodárstvom budeme využívat a, samozrejme, budeme v tomto sektore podnikat. Robíme to už výberom, teda nespolupracujeme s každým, rozhodujúca nie je príslušnost k odvetviu, ale kvalita projektu. Skúsenost nám napomáha byt o krok pred konkurenciou, ale aj ostatné banky sa už angažujú. Zlepšujeme vlastné know-how, stále máme v banke špecializovaný útvar len pre polnohospodárstvo.

Ceská aj slovenská skúsenost hovorí, že najväcším problémom bánk sú casto akcionári, vlastníci. Ako sa rozlišuje dobrý a zlý akcionár?

Tu treba brat do úvahy dve roviny. Jedna je znalost, druhou sú podmienky na trhu. Na zaciatku transformácie si vela ludí, ktorí sa stali akcionármi rôznych malých bánk, predstavovali, že banka slúži najmä im, teda že by mala podporovat ich projekty, zámery a potreby. Neuvedomovali si, že akcionár investuje peniaze preto, aby zarobil. To sa však stane len vtedy, ak banka dobre podniká a zarába peniaze. Financovanie akcionárov pri nápadne výhodných podmienkach nie je dobrý spôsob podnikania banky. Akcionári si nesmú z banky urobit „dojnú kravu“. To všetko sa týka zlých akcionárov. Dobrí sa správajú opacne, vlastnú banku nezneužívajú.

Myslím si, že zaciatok transformácie ekonomiky mal byt spojený najmä s reformami vo financnom sektore, zmenit sa mali inštitúcie i procesy. Privatizácia bánk mala predbiehat a nie zaostávat za zvyškom hospodárstva. Banky sa mali dostat do rúk profesionálov, silných financných inštitúcií, ktoré by priniesli nielen znalosti o podnikaní, ale aj etický a morálny pohlad na prácu s cudzími peniazmi. Tak mohli slovenské i ceské banky vela získat a ich úloha pri transformácii ekonomiky mohla byt významnejšia.

Politici, clenovia vlád sa obávali, že banky nepodporia reformy, teda že neposkytnú peniaze. Je pravda, že ekonomickú reformu nemožno robit s prázdnymi rukami. Peniaze musí poskytnút štát, banky a investori. Štát nemal dost penazí, investori tu neboli… Banky mohli byt užitocné, ale len ak by poskytovali úvery podla štandardných podmienok. Tým by boli prilákali investorov, pretože by vyslali jasný signál o kvalite prostredia. Odpor voci privatizácii bánk bol velký. Politici sa báli, že privatizované banky by peniaze nerozdávali podla ich predstáv. Cena za takýto postup je však velká. Banky sa napokon aj tak privatizovali, ich sanácia stála obrovské peniaze. Ešte aj dnes si cast ekonómov myslí, že to bola správna cesta a platili sme iba cenu za transformáciu. Myslím si, že cena mohla byt ovela nižšia.

Niekolko bánk už zažilo útoky. Klienti rušili úcty, vyberali peniaze, reagovali na „zarucené“ správy o krachu. Majú útoky vlastnú anatómiu, alebo sú iba živelné?

Je to najmä otázka prostredia, v ktorom banky pracujú. Jednoduchšie je to tam, kde banky majú históriu a ich komunita rozumie podnikaniu. V krehkom prostredí slovenského a ceského trhu, kde bolo a je dost problémov, kde sa neslávne skoncila anabáza tzv. nebankových subjektov, sú ludia ovela nervóznejší, reagujú aj na poplašné správy bez akéhokolvek uvažovania. Nároky na komunikáciu bánk voci prostrediu sú naozaj velké. Ak sa zacne fáma šírit a reakcia banky nie je dost rýchla a presvedcivá, jej nebezpecnost sa zvyšuje. Žiadna banka na svete nemôže prežit „run“, ak sa udeje do dôsledkov.

Slovenské prípady z posledných dvoch rokov, ktoré poznám, vznikli bezdôvodne, naopak obom bankám sa darí, vykazujú vynikajúce výsledky. Obe banky zareagovali dobre, rýchlo a dostatocne razantne. Prostredie na Slovensku i v Cechách je už stabilizované, ludia si zvyknú nepodliehat planým fámam.

A co ak nebudú len plané?

To je zásadný problém. Bankári o problémoch iných bánk vedia v predstihu. Nie je etické o problémoch iných hovorit, navyše to môže prispiet k beznádejnosti situácie. A tak banky dávajú najavo názor napríklad tým, že s problémovými ústavmi nespolupracujú.

O tom však klienti banky nevedia.

Samozrejme, to sú neverejné informácie. Preto by mali pôsobit ratingové agentúry, ktoré by trhu poskytovali citatelné informácie o bankách.

Kto môže za to, že banky krachujú?

Na to by sa dalo odpovedat celkom jednoducho, že rozhoduje trh. Problém je však skôr v tom, ako banky krachujú, a aké sú následky. V Ceskej republike sa v poslednom prípade okamžite ozvali politici a pripisujú vinu na krachu Union banky Ceskej národnej banke. Centrálna banka možno mohla zakrocit skôr a razantnejšie. Keby to urobila, politici by boli prví, kto by spochybnil rýchlost a razanciu a národnú banku by oznacili za nepriatela slobody podnikania. Politici radi hovoria o tom, comu nerozumejú, vydávajú sa za profesionálov a casto iba škodia.

Nie je problematické najmä inštitucionálne zaclenenie bankového dohladu v centrálnej banke?

Dohlad by sa mal vyclenit z pôsobnosti centrálnych bánk. Ideálne by mal fungovat v rámci integrovaného dohladu nad celým financným trhom. Dohlad by mal pôsobit ako autorita pri vynucovaní dodržiavania pravidiel a na druhej strane by mal dbat aj o rovnaké podmienky na trhu. Niektoré financné inštitúcie nesmú vykonávat cinnosti, ktoré iné robia úplne bez problémov a obmedzení, cím sa znehodnocuje prostredie, narúša sa férová sútaž. Klú-covým problémom však nie je to, ci je dohlad súcastou centrálnej banky alebo pôsobí samostatne. Ide skôr o to, ako sa dohlad robí, do akej miery je profesionálny. Ide tu aj o odvahu a zodpovednost.

Nepovažujete za narušenie konkurencného prostredia postup štátu pri reštrukturalizácii bánk?

Filozofia reštrukturalizácie vychádzala z toho, že banky boli štátne, teda štát sa musel postarat o ich ozdravenie, ked navyše zlé úvery boli ciastocne aj dedicstvom z minulosti. Za väcší problém a zodpovednost považujem, že štát na zaciatku 90. rokov povolil vznik mnohých malých bánk. Nemali dobrých akcionárov, skúsenosti, ani kapitál. Casto banky vznikali tak, že základný kapitál na založenie banky si akcionári požicali v štátnej banke. To je proti rozumu a všetkým zásadám bankového podnikania. Aj vtedy politici vyvíjali tlak na centrálnu banku, chceli vytvorit konkurencné prostredie bez ohladu na kvalitu. Väcšina tých inštitúcií skrachovala, akcionári z toho vyšli bez velkých strát, všetko platili klienti a iné banky cez fond na ochranu vkladov. Považujeme za necestné, že musíme platit za nieco, co sme nespôsobili. Môžeme aj reštrukturalizáciu velkých bánk považovat za diskriminujúcu, lebo nám štát nepomáhal… Viem však, že to štát musel riešit a netrápim sa nad tým.

Hovoríte, že banka je o ludoch. Môžu sa naucit novú kultúru alebo je to otázka generacnej výmeny?

Myslím, že ide o poznanie. Ešte v Živnobanke sme obcas krútili hlavou nad tým, co všetko niektoré banky dokážu urobit, aby zaujali klienta. Nesprávali sa v rozpore so zákonom, ibaže nám chýbal súlad s tým, co sme poznali napríklad z Velkej Británie. Boli sme aj v pokušení, lebo ostatní na niektorých reklamných a marketingových tahoch zarábali. Prevládol však názor, že krátkodobé efekty banka nepotrebuje. Banka narába s cudzími peniazmi, preto je etika a morálka nesmierne dôležitá. Zvody k lahkovážnosti sú nebezpecné, bankár im nesmie podlahnút, musí sa správat tak, akoby pracoval s vlastnými peniazmi. V bankovníctve musia pôsobit akcionári, ktorí investovali vlastné peniaze, musia sa o ne bát, musia manažérov kontrolovat a vytvárat im podmienky, aby ich investíciu zhodnocovali.

Dajú sa takto „vlastnícky“ motivovat aj manažéri? Niektoré firmy to robia a poskytujú za odmenu i akcie.

Samozrejme, aj manažéri musia byt motivovaní. Spôsobov, ako to urobit, je vela. Myslím si však, že etika sa nedá zaplatit, co ale neznamená, že banka musí rezignovat a spoliehat sa len na svedomie a morálku jednotlivcov. Uplatnili sme etický kódex, ktorý platí v celej skupine UniCredito. Je to súbor pravidiel a nik, kto ho dodržiava, nemôže mat problém.

Banky sú rozporuplné inštitúcie, milujú ich a nenávidia. Nik nevymyslel na ohodnotenie nic lepšie ako peniaze. Banky hrajú významnú úlohu pri rozdelovaní penazí v spolocnosti, musia chránit vklady klientov, ktorí im dôverujú a pritom ešte aj zarobit na seba. Ja sa castejšie zamýšlam nad tým, ci som urobil všetko na ochranu penazí ako nad tým, ci som na nejakom obchode dost zarobil. V tomto zmysle je to otázka generácií, ludia to musia dostat pod kožu, musí sa vytvorit tradícia. Vstup zahranicného kapitálu však všetko urýchluje.

Jirí Kunert

Funkcia: generálny riaditel UniBanky, a.s., Bratislava

Vek: 50 rokov

Vzdelanie: VŠE Praha

Štyri roky pracoval ako námestník riaditela Živnostenskej banky v Londýne, od roku 1988 do roku 1992 bol vrchným riaditelom tejto banky v Prahe a potom až do roku 2001 predsedom predstavenstva a generálnym riaditelom

Generálnym riaditelom UniBanky je od roku 2001