Ľudovít Černák sa narodil 12.októbra 1951 v Hliníku nad Hronom. Úspešné štúdium na Elektrotechnickej fakulte SVŠT v Bratislave zavŕšil ašpirantúrou na Hutníckej fakulte VŠT v Košiciach. V ZSNP prešiel od funkcie predáka po generálneho riaditeľa v roku 1989. Po troch rokoch vstal z manažérskej stoličky a sadol do lona politiky. V rokoch 1992-99 stihol byť dvakrát ministrom hospodárstva, raz podpredseda parlamentu, štyri roky opozičný poslanec. Od roku 2000 figuruje ako majiteľ a predseda predstavenstva Sitno Holding. 54-ročný sa dočkal a k trom synom pribudla začiatkom roka 2005 zatiaľ prvá, no nie posledná „dcéra“- ŠK Slovan Bratislava, formujúca sa dcérska spoločnosť Sitno Holding. Ľudovít Černák je prezidentom, jeho 25-ročný syn Ľudovít viceprezidentom a budúci prezident nášho najslávnejšieho futbalového klubu. To potom, keď otec zavesí futbalové kopačky na vrchol Sitna.

K nášmu prvému kontaktu prišlo pred 20-timi rokmi v Prahe, kde som Vás požiadal o rozhovor ako najlepšieho mládežníckeho zlepšovateľa v bývalej ČSFR. Pamätáte si ešte na ocenenú prácu?

Veľmi dobre! Ako mladý inžinier som bol iniciátorom, aby úspešný zlepšovací návrh nášho tvorivého kolektívu ľudí z automatizácie a výpočtového strediska prekročil prah žiarskej hlinikárne,a aby sme ho prihlásili do celorepublikovej súťaže. Ukazoval možnosť, ako racionalizovať určitú výrobnú etapu z hľadiska úspory energie.

Už vtedy ste správne vnímali nevyhnutnosť hľadať cesty znižovania energetickej náročnosti.

V prípade hliníka a v kontexte na vývoj cien elektrickej energie, ktorým slovenská ekonomika musela prejsť, je to stále naliehavá úloha a moji priatelia a mladší nasledovníci v žiarskom Slovalcu ju zvládajú na jednotku.

Nie je ale veľa tvorivých pracovníkov, ktorí rozvíjajú a zveľaďujú aj svoje manažérske schopnosti. Obyčajne skončia „zahrabaní“ vo svojich zlepšovákoch. Musel Vás na stoličku generálneho riaditeľa ZSNP niekto „kopnúť“ alebo ste už vtedy vedeli, že toto je tá cesta, ktorou chcete ísť ďalej?

Niekedy s úsmevom hovorievam mame, že ona o tom rozhodla. Narodil som sa v októbri, išiel som do školy o rok neskôr, takže som patril v triede k najstarším. Vždy som bol predseda triedy, stál som akosi prirodzene vpredu. Spočiatku síce dominovala zelená na ceste poznania, vedy a výskumu, postupne ma to ale stále viac odkláňalo bližšie k riadeniu a procesom s tým spojeným. Aj v spomínanom tvorivom kolektíve som sa skôr prejavoval v manažovaní celého procesu. Najmä v situáciách, keď bolo treba pretlačiť riešenie projektu. Postupne som sa takto prepracoval na post generálneho riaditeľa v hlinikárenskom biznise a manažovanie mi zostal doteraz.

Váš vzor Ing. J.Uhrík netají, že celý život bol a už aj zostane „najatým“ manažérom. Vždy si jeho služby niekto objednal. Raz VHJ ZŤS Martin, inokedy federálne ministerstvo v Prahe, neskôr Volkswagen. Dostal úlohu a tú chce vždy zvládnuť, ako najlepšie vie. Hoci jeho syn podniká v Martine, nikdy ho predstava prosperujúcej súkromnej rodinnej firmy nelákala. V čom je medzi Vami rozdiel?

Každá doba má svoju výzvu, nedá sa vrátiť späť. Zoberte si, ako sa na hlinárenský priemysel pozeral vtedajší podpredsedsa federálnej vlády Valter Komárek: prevládala tendencia odstaviť Sereď, Bruntál i Žiar. Prežil iba ZSNP, ostatní ľahli popolom. Som rád, že tím, ktorý som ako riaditeľ ZSNP sformoval, dotiahol do konca modernizáciu výroby hliníka. V ekologickej oblasti, je to tiež ekonomicky vynikajúci projekt. Pri jeho riešení sa vynorilo niekoľko otvorených problémov. Vo Funkcii generálneho riaditeľa som ich pochopil ako profesionálnu výzvu. A keď prišla ponuka V. Mečiara na post ministra hospodárstva, nezaváhal som ani minútu: to bola výzva, aby som sa angažoval aj spoločensky. Stál som pri formovaní podnikateľského prostredia na Slovensku. V Žiari sme už v máji 1990 zakladali Zväz priemyslu ako zárodok dnešnej zamestnávateľskej asociácie. Vytvoril sa mi širší priestor na zúžitkovanie bohatých skúseností medzinárodnej kooperácie ZSNP s Nórmi, s rozhodujúcimi dodávateľmi prakticky z celej Európy, do hry vstúpili najvýznamnejšie európske banky.

Čo vás vrátilo z politiky späť do biznisu, dokonca až k rozhodnutiu postaviť sa na vlastné nohy, založiť si vlastnú firmu a stať sa sám sebe pánom?

Keď som po siedmich rokoch v politike na ministerstve hospodárstva druhý raz „balil kufre“, zákonite prišla vlastná rekapitulácia. Keby som sa vtedy rozhodol zostať pri pánskom huncútstve, som v ňom dodnes. A vtedy som si povedal: nie! Tvoja parketa je tam, odkiaľ si vyšiel, tam si ryba vo vode. Preto som skočil a rozčeril podnikateľskú hladinu.

Rozčerili ste ju podľa vašich predstáv?

Výsledky Sitno Holdingu ma utvrdzujú v presvedčení, že som ju rozvíril v tom dobrom zmysle slova. Mal som vtedy veľmi seriózne ponuky, ktoré moju myseľ niekoľko týždňov zamestnávali otázkou: ísť či neísť cestou Jozefa Uhríka? Nakoniec ma zlákala túžba neodskúšaného a snaha dokázať si, že viem byť pánom sám sebe a na druhej strane aj využiť ponuku, s ktorou prišiel koniec 90-tych rokov.

Mierite na privatizáciu?

Nie, v tom čase už predsa bolo viac ako 90% priemyslu v privátnych rukách. Spomeňte si ale na moje verejné vystúpenia ako politika. Vždy som tvrdil, že príde ešte tretia vlna privatizácie, pretože fabriky sa dostávali do rúk ľudí, ktorí poväčšine nevedeli riadiť. Česť výnimkám, ako Matador Púchov, ani Slovintegra so Slovnaftom to nerobila zle. V horšom prípade nasledovali konkurzy vo vytunelovaných firmách. To ma primälo zahryznúť sa do analýzy konkurzov tak , aby sme následne zvládli nevyhnutnú reštrukturalizáciu podnikov. Potvrdil sa môj odhad, že práve tu je priestor pre mňa.

Ako hodnotí futbalové manažérske schopnosti exministrov Jána Duckého a Alexandra Rezeša. Nie ste aj od nich tak trochu pozitívne infikovaný futbalovým vírusom?

Ján Ducký bol dokonalý chemik, rozumel chemickému priemyslu. Navyše, mal obrovskú intuíciu. Bol to veľký hráč a možno v tom bola „zašitá“ cesta jeho osudu. Jeho predstavy o futbalovom Slovane mohli časom skončiť úspešne. Škoda, že práve v našom najslávnejšom klube sa nepokračovalo v kontinuite slovenskej futbalovej jednotky. Nech ľudia o A. Rezešovi hovoria akokoľvek, z hľadiska ekonomického to určite nemal zle spočítané a kúpa Sparty či košického FC nebola nepremyslená investícia. Keby to vtedy celé dokázal prefinancovať, pri rastúcich miliónoch, ktoré sa točia v Lige majstrov, trúfam si povedať, že dnes sme mohli mať v prípade 1.FC aj na Slovensku futbalový veľkoklub. Žiaľ, v Košiciach nedávali do toho svoje, ale cudzie peniaze, a akonáhle ich odstrihli od oceliarskeho zdroja, bolo po rozšafnosti a celé sa im to rozsypalo pod rukami.

Slovom: keď som sa rozhodoval o vstupe do tábora belasých, necítil som sa inšpirovaný príkladmi, o ktorých hovoríme. Brali sme Slovan ako nadčasový projekt, ktorý by mal byť zaujímavý aj z ekonomického hľadiska. Musíme byť trpezliví a vyvarovať sa zbytočných chýb. Bolo to z našej strany pragmatické rozhodnutie, ktoré však v záverečnej fáze malo citeľnú príchuť emócií.

Ako manažér však musíte uznať, že pragmatizmus a emócie moc nejdú k sebe.

Súhlasím, ale pri takomto štandardnom investičnom projekte máme svoje termíny. Okrem nich sme v tomto projekte cítili na chrbte aj obrovský tlak prestupových termínov. Mužstvo bolo na rozsypanie, ekonomika a účtovníctvo Slovana je v katastrofálnom stave. Trúfam si povedať, že ak by sme sa nerozhodli hneď, už by nebolo o čom. Až tu niekde prevážili emócie: Slovan si predsa nezaslúži takýto prístup.

Vraví sa, že muži po päťdesiatke začínajú bláznieť. Niekto začne behať za mladými ženami, iný si „kúpi loptu“ a kuje pikle na tribúne štadióna cez prestávku futbalového zápasu. Ako je to u vás?

Dúfam, že v tomto smere som výnimka. Nerád by som časom kúpu Slovana hodnotil ako výstrelok päťdesiatnika. Synovia ma spočiatku vehementne tlačili do útoku, hoci „tesne pred šestnástkou“ začali strácať dych a doslova sa zľakli hospodárenia Slovana. To je ale pre zmenu moja parketa! Vedel som odhadnúť svoje sily, a tak som sa odhodlal a napriahol ku strele. Hovorím o synergickom efekte z „bláznenia“ päťdesiatnika a mládežníckeho entuziazmu najmä najstaršieho syna, ktorý je už viceprezidentom Slovana. Tiež je Ľudovít.

Vaša spoločnosť SITNO Holding sa stabilne drží na špici prvoligovej tabuľky. Ako chcete vaše nesporné manažérske schopnosti tavené v hlinikárni, v SEZ Krompachy či v kolabujúcich Podpolianskych strojárňach v Detve zúžitkovať v Slovane. Vrátia sa belasí do extraligy?

S touto vierou som obliekol belasý dres. Pokiaľ by existovala „liga reštrukturalizátorov“ slovenského priemyslu, t.j. tých, ktorí vstúpili do rozpadajúcej sa firmy, ktorí ju kúpili v konkurze, ozdravili a postavili ju znovu na nohy, som presvedčený, že Sitno Holding so stúpajúcou hodnotou zveľaďovaného majetku má šancu postúpiť aj do Ligy majstrov. Úspešne sme zvládli sedem významných portfóliových investícií a dosahujeme zisk piaty rok za sebou! Na Tehelnom poli trpezlivo adoptujeme normálne podnikateľské myslenie a štandartné ekonomické postupy . Trúfam si povedať, že manažérske skúsenosti brilantne zúročíme aj na futbalovom trávniku Slovana.

Keď už ste v spoločnosti Sitno Holding „za vodou“, prečo ste nevybrali za slovenskou podnikateľskou smotánkou? Manažéri predsa radi deklarujú lásku k športu medzi golfovými jamkami. Prezident Klubu 500 a Železiarní Podbrezová V. Soták s obľubou presviedča priateľa J. Pittnera, šéfa ZSNP, že pri golfe vybaví všetko, aj rokovanie s obchodným partnerom.

Treba dopovedať: Jozef Pittner mu oponuje, že v hlinikárni na to slúžia výrobné porady či obchodné rokovania. Tí dvaja sa však budú doberať ešte aj na smrteľnej posteli.. Pokiaľ ide o mňa, priznávam, že množstvo významných kontraktov a veľkých projektov uzrelo svetlo sveta práve na golfových podujatiach. Páči sa mi tento šport a aj mňa láka sa mu venovať, no predbehol ho futbal. Počas jedného školenia v Anglicku som si nenechal ujsť zápas Aston Vily, ktorú vtedy trénoval Slovák Jozef Vengloš, mimochodom, vtedy prvý „neangličan“ na trénerskej lavičke v anglickom klube. Bolo pre mňa fascinujúce sledovať hráčov na trávniku, ale i celé dianie pred i po zápase. Aj tam prichádzali zaujímaví ľudia, tam sa tiež dohadovali kontrakty.

Stačí sa pozrieť za pravý breh Dunaja do Petržalky, kto sedí v nedeľu na VIP miestach v blízkosti majiteľa klubu, a je jasné, že futbal nemá z tohto pohľadu od golfu ďaleko.

Je na tom niečo.

Manchester United a iné slávne kluby vo svete fungujú ako normálne firmy, akciové spoločnosti. Kedy tomu bude tak aj na Slovensku?

Dnes je doslova nutné, aby futbalový klub fungoval ako firma. V tomto zmysle aj na Slovane spravíme poriadok.

Akcie Manchestru sú kótované na burze. Kedy si takto budeme môcť kúpiť akcie Slovana?

Moja vízia je jasná: najneskôr do piatich rokov návrat Slovana do Ligy majstrov a dôstojné účinkovanie v nej. V horizonte piatich až desiatich rokov nájdete aj jednu z mojich predstáv: dostať ekonomiku ŠK Slovan do štádia, kedy by bolo možné emitovať akcie Slovana a dať ich do voľného predaja.

Fanúšikovská organizácia Shareholders Utd. vlastní 1,5% akcií veľkoklubu na Old Trafforde. Budú si môcť zahryznúť do akcionárskeho koláča aj belasí „rowdies“?

K akciám na burze má prístup každý. Umožnili by sme takto prejaviť sa nielen fanúšikom, ale každému, kto hľadá úrodnú pôdu pre dobrú investíciu. Predpokladám, že do hry postupne vstúpia investičné fondy aj fyzické osoby.

Po tom, ako ruský miliardár Roman Abramovič kúpil FC Chelsea, je tu americký miliardár Malcolm Glazer, ktorý chce kúpiť slávny anglický klub Mancheste United za 800 miliónov libier. Na Slovensku Ľ. Černák prišiel s kufríkom na Tehelné pole. Ako vnímate podobné zrovnávanie z pohľadu svojho podnikateľsko-športového zámeru?

Nateraz viac-menej ako novinárske fantazírovanie. Stačí sa pozrieť do stredoeurópskeho ekonomického priestoru: iba Sparta Praha nesie znaky európskeho veľkoklubu. Cítim ale, že vzniká dobré podhubie pre ďalší stredoeurópsky klub, ktorý by mohol výrazne zvýšiť záujem o futbal, zamiešať karty a vzbudiť záujem investora. V dlhodobom horizonte rátame so vstupom kapitálovo silného partnera do Slovana.

Pokiaľ ide o Manchester, fanúšikovia proti vstupu Glazera vehementne protestujú. Neobávate sa, že raz sa takto do vás pustia belasí?

V akciovej spoločnosti diváci, rovnako ako hociktorý iný subjekt, ovplyvnia dianie v klube len do výšky svojho balíka akcií! Deje sa striktne na ekonomickom princípe. Bude to fungovať presne tak, ako v hociktorej fabrike, akciovke. A tak to pôjde aj na Slovane.

Časť našich politikov vraví, že modrá je dobrá. Ako si zvykáte na belasú farbu?

Cítim priamo na reakciách fanúšikov Slovana, že reštrukturalizácia Slovana pod vlajkou spoločnosti SITNO Holding im prináša radosť. Dávam im jasne najavo, že nie som typ človeka, ktorý kupuje veci preto, aby ich rýchlo so ziskom predal. Naopak, chcem ich rozvíjať a podľa toho spočiatku „prihrievať“ alebo „chladiť“ akcionársku štruktúru. Podnikanie, ekonomika, politika je veda, ale futbal je fenomén stojaci nad tým. Má úplne iné pravidlá, špecifické postupy. Len na ilustráciu: na rozdiel od ekonomiky vo futbale nepredpokladám globalizáciu v zmysle, že Manchester pohltí AC Miláno, ktorý predtým sfúzoval s FC Kolín. Zdravý lokálpatriotizmus to asi na futbalových trávnikoch nepripustí.

Súhlasíte s konštatovaním šéfa inštitútu Eugena Jurzycu, že za posledných 15 rokov sa transformácia športovej ekonomiky nedostala z lavičky na hraciu plochu?

Vrelo s ním súhlasím. Riadenie športu musí prejsť rovnakou transformáciou ako banky, firmy. Slovan je v tomto smere na najlepšej ceste. To, čo robíme v Slovane, má všetky znaky priemyselnej reštrukturalizácie.

Posledné správy o hroziacom krachu Borussie Dortmund v Bundesslige potvrdzujú, že insolventnosť futbalových klubov nie je len slovenskou chorobou.

No vidíte! Práve preto reštrukturalizáciu športu treba naordinovať všetkým pacientom. V Európe vstupuje do klubov spravidla silný, finančne bonitný partner. To je najlepší športový lekár. Futbalový zväz na Slovensku spravil prvý krok: odštartoval premenu občianskych združení na akciové spoločnosti. Malo sa tak stať už skôr. Našťastie, máme už niekoľko klubov s konkrétnymi majiteľmi. Chceme sa stretnúť, zosúladiť pravidlá, aby sme postupovali efektívne. Na prospech slovenského futbalu.

Viete odhadnúť koľko bude trvať ozdravovacia kúra Slovana?

S finančnou reštrukturalizáciou musíme byť hotoví do konca roka 2005, niektoré procesy musia byť zvládnuté ešte skôr. Športová rehabilitácia, reštrukturalizácia bude trvať trochu dlhšie. Náš najoptimistickejší variant znie: v tomto roku zaútočiť na solídnu priečku II. ligy, v sezóne 2005/2006 už definitívny postup do 1.ligy a potom ďalej.

Z Ligy majstrov sa stala doslova fabrika na peniaze. Pražská Sparta v ročníkoch 1999/2000 a 2001/2002 dosiahla rekordný zisk prevyšujúci štvrť miliardy korún! Dovedna zarobila Sparta v piatich sezónach viac ako miliardu korún. Kedy bude Slovan schopný napodobniť Spartu či 1. FC Košice a začne „bežne“ hostiť popredné európske veľkokluby Lige majstrov?

Do piatich rokov.

Koľko chcete do toho investovať, aby to neboli len novinárske fantazmagórie?

Prijali sme dohodu, že o konkrétnejších číslach zatiaľ nebudeme hovoriť, pretože ešte stále uzatvárame ďalšie súčasti celkového projektu. Ale aspoň naznačím: ročný rozpočet druholigových mužstiev za pohybuje od 15 do 30 miliónov korún. Je v tom zahrnutý aj mládežnícky futbal, ktorý tvorí cca štvrtinu z celkového objemu. Prvoligový rozpočet – ale aj záujem sponzorov a reklamných partnerov- je v našich podmienkach asi dvakrát vyšší. Chceme do projektu investovať toľko, aby sme v priebehu troch rokov splnili stanovené ciele. Už teraz sa Slovan teší nebývalej mediálnej pozornosti, reklamní partneri to začali brať do úvahy. Ich konštatovanie: Slovan je Slovan je veľavravné. Mimochodom, kedy ste mali v Profite venovanom podnikaniu, ľuďom a peniazom rozhovor na slovanistickú tému?!

Nejde o fazuľky, ale o tvrdý biznis. Ako vidíte návratnosť takto vynaložených prostriedkov, tohto športovo – podnikateľského zámeru?

V pesimistickom variante naše prepočty hovoria, že sa nám investícia vráti za sedem až deväť rokov, v optimistickom za tri roky. Verím, že ku koncu päťročnej periódy sa náš klub príjmami – vrátane švajčiarskych frankov od UEFA za účinkovanie Slovana v Lige majstrov – priblíži k európskym klubom. Vytvoríme finančný balík dostatočný na zabezpečenie spoľahlivého chodu klubu

.

V čom môže byť spoločnosti Sitno Holding nápomocná spolupráca so Sláviou Capital na „belasom projekte“?

Futbalový krok som podnikol sám, Sitno Holding má so Sláviou Capital rozpracované dva iné projekty. Je v silách Sitna, aby zápas v belasom drese dotiahol do víťazného konca sám. Ale pripúšťam, že v hre sú iné, ešte väčšie možnosti pre napĺňanie investičných projektov. Jeden z nich sme už preddiskutovali aj so Sláviou Capital.. Ale pozor: nemám na mysli developerský projekt a výstavbu Národného futbalového štadióna, ktorá sa spája s pozemkami, na ktorých stojí Tehelné pole. Myslím skôr na investície do mládežníckeho futbalu, kde chceme zlepšiť podmienky.

V hre sú práve tieto obrovské pozemky a snaha postaviť v Bratislave Národný futbalový štadión. Budete podporovať „zlepšovací návrh“, aby belasí aj žlto-čierni hrali na jednom spoločnom štadióne?

Sme bežci na dlhé trate, naša taktika stojí na zvyšovaní hodnoty nášho majetku jeho rozvojom, nie predajom. Pripomínam, že si už vychovávam Ľudovíta Černáka juniora, ktorý to z funkcie viceprezidenta po mojom odchode v Slovane preberie. A pretože sa pozeráme dopredu, vrelo podporujeme výstavbu Národného futbalového štadióna. Tá by mohla vyústiť do stavu, že Inter aj Slovan budú môcť hrať na jednom štadióne. Vyžaduje si to ale dohodu Slovana, Interu, mesta, SFZ, spoločnosti Sitno Holding ako majiteľa klubu a pravdepodobne aj budúceho investora. Podobná dohoda sa rysovala už pred vstupom spoločnosti Sitno Holding do celého procesu, mala reálne kontúry a budem sa za ňu zasadzovať.

Prečo?

Národné tenisové centrum, športová hala, cyklistika, basketbalisti, hádzanári atď. by takto mohli efektívne využívať spoločnú infraštruktúru. Veľké parkovisko, služby, reštaurácie, možno hotel. To všetko by výrazne pozdvihlo túto časť Bratislavy, ako možného športového centra hlavného mesta. Ale podotýkam: vstúpili sme do klubu, oddlžujeme ho, vyrovnávame jeho značne zdeformovaný rozpočet. Máme zmluvu o budúcej zmluve, ktorá nám umožňuje odkúpiť aj štadión. Podmienkou ale je, že za prostriedky, ktoré získame z predaja majetku, dôjde k oddlženiu združenia. „Sekera“ je tak veľká, že peniaze získané z predaja pozemku len tak-tak postačia na vyrovnanie všetkých dlhov Slovana. Máme partnerov, ktorí sa k celému projektu hlásia. Tým pádom by sme získali štadión za cenu úmernú zadlženiu.

Ste dostatočne silní na to, aby ste Slovan dlhodobo rozvíjali a držali pod kontrolou?

Zatiaľ sa nepohrávame s myšlienkou predaja klubu, ani so vstupom iného investora. A ak by k tomu došlo, išlo by len o minoritných spoluinvestorov. Sme dostatočne silní na to, aby sme Slovan dlhodobo rozvíjali a držali pod kontrolou. Vstúpili sme do Slovana preto, aby sme ho rozvinuli, aby sme ho dostali do dobrej ekonomickej kondície. Ako majiteľ som presvedčený, že klub nám môže slušne zarábať: prečo by sme belasú sliepku mali predávať?! Výchova vlastných hráčov i kúpa legionárov na trhu má svoje ekonomické zákonitosti, preto hovorím, že to môže byť veľmi dobrý podnik. Verte, všetci budú spokojní.

Športovanie: S chalanmi v Hliníku naháňal loptu, v zime puk.

Šport- rating od synov: Keď vedia naučiť medveďa bicyklovať, mi Ťa naučíme lyžovať

Čítanie: na prednáškach v Manažérskej škole v Košiciach rád citoval manažéra Lee Iacocca o tom, ako progresívnymi princípmi riadenia znovu dostať automobilku GM na výslnie

Obľúbený nápoj: coca-cola, pretože šéf tejto firmy si ako prvý zapýtal za manažérsku prácu 1 USD plus 3% zo zisku a nakoniec skončil ako najlepšie platený manažér USA

Manažérsky vzor: Jozef Uhrík. Trpezlivou prácou a obrovskými skúsenosťami dokázal veľa v manažérskom a národohospodárskom snažení.

Futbalový tréner: Ježek, Murinho, Galis

Hokejový coach: Filc, Hossa