Hovorí sa, že slovenský bankový sektor je na rozdiel od ostatných častí trhu už v Európskej únii. Rakúsko je súčasťou únie, ale banková časť má problémy.

Rakúsko je veľmi atraktívny trh strednej Európy, ktorý je súčasťou Európskej únie. Bankovníctvo sa zameriava najmä na retail a malé a stredné podniky. Ponúka špičkové služby za cenu, ktorá je síce výhodná pre klientov, menej však pre banky. Nikde na starom kontinente nedostanú zákazníci také dobré služby za takú nízku cenu. To je náš najväčší problém. Výhoda pre klientov je nevýhodou pre majiteľov. Ľudia považujú bankové služby za niečo prirodzené, čo pre nich nemá veľkú hodnotu a nevedia alebo nechcú to oceniť. Zvykli si, že nemusia za kvalitu v bankovníctve primerane platiť. Dlhodobo prináša takéto myslenie bankám problémy.

Prečo sa vám zdá komplikované zvýšiť ceny, keď naše inštitúcie tak konajú neustále?

Systém, ktorý máme teraz, pretrváva už dlhé obdobie. To, čo je dlhé roky zaužívané, sa vždy mení veľmi ťažko. Najmä ak sú so súčasnou situáciou spokojní klienti. Potrvá dlho, kým sa zabehaná schéma zmení. Ale verím, že sa tak postupne stane.

Rakúsky trh dospel k trápeniu akcionárov a úplnej spokojnosti klientov. Čo to spôsobilo?

Najväčším problémom je vlastnícka štruktúra. Tak komerčného, ako aj retailového sektora. Od druhej svetovej vojny až do roku 1997 vlastnil 95 percent bánk štát alebo boli neziskovými organizáciami. Absencia skutočných vlastníkov viedla k situácii, keď sa na trhu nachádza priveľa bánk a cenový mechanizmus dodnes veľmi dobre nefunguje. Vždy si treba uvedomiť, že každá firma sa skladá z troch súčastí: zákazníkov, zamestnancov a majiteľov. Z ich vzájomného rovnovážneho vzťahu by mali profitovať všetci. V Rakúsku sa majú dobre zamestnanci a zákazníci. Je však veľmi ťažké byť vlastníkom a pokúsiť sa o zmeny, ktoré by pomohli vyrovnať bilanciu troch

súčastí.

Ako je to na iných stredoeurópskych trhoch?

Situácia vo finančnom priemysle je pomerne vyrovnaná. Verím, že na Slovensku aj v Českej republike budú zo vzájomných vzťahov dlhodobo získavať všetci.

Pred rokom 1997 bola Erste Bank menšou viedenskou bankou. Vy ste do nej vniesli nového ducha. Prelomová bola konsolidácia sporiteľní a prienik na stredoeurópsky trh.

Z Erste Bank sme v ostatných rokoch vytvorili úplne novú firmu. Viedlo k tomu veľa menších i väčších krokov. V Rakúsku sme potrebovali konsolidovať sektor sporiteľní, čo sa nám aj v pomerne krátkom čase podarilo. Vlani sme jedinečný systém sporiteľní dotvorili. V expanzii do strednej Európy sa stala míľnikom akvizícia Českej sporiteľne. Krátko po úspešnom vstupe do Česka sa nám podarilo získať aj Slovenskú sporiteľňu. Stali sme sa najrýchlejšie rastúcou stredoeurópskou finančnou skupinou

a pokračujeme v stratégii prieniku na nové trhy.

Čo zapríčinilo, že i napriek skúsenému tímu, ktorému sa v akvizíciách skutočne darilo, ste v máji prehrali „bitku“

o bulharskú DSK?

V Bulharsku nás porazila maďarská OTP. Napriek rozhodnutiu Bankovej konsolidačnej agentúry BCC sme presvedčení, že naša ponuka by priniesla bulharskej banke výhody a pre hospodárstvo by znamenala dôležitý rastový podnet na rozvoj stredných vrstiev. Vzhľadom na záujmy našich akcionárov a zreteľne stanovený cieľ pre návratnosť kapitálu sme ponúkli cenu, ktorá bola z ekonomického hľadiska zmysluplná. Ani v budúcnosti sa nebudeme odchyľovať od predstáv dotýkajúcich sa ceny a návratnosti kapitálu. Biznis nie je len o výhre. Želáme maďarskej OTP veľa šťastia.

Aké sú vaše ďalšie európske plány?

Nezmeníme stratégiu prenikania na nové trhy. Ak sme pred piatimi rokmi mali 600-tisíc klientov a dnes ich máme viac ako desať miliónov, svedčí to o dobrom postupe. Vyše osem miliónov zákazníkov obsluhujeme v atraktívnom regióne, ktorý bude v nasledujúcich desiatich až pätnástich rokoch vzrastať. Takže nemusíme získať veľa, aby sme si zabezpečili rast. Ten sme už kúpili a predpokladáme, že budeme rásť spolu so stredoeurópskymi krajinami. Vstúpili sme na český, slovenský, maďarský i chorvátsky trh. O potenciáli rastu teda môžeme hovoriť. Kým dnes Slovensko vyprodukuje HDP na obyvateľa vo výške 600 eur, o desať rokov to môže byť 16-tisíc eur.

Plánovanie osobnej kariéry často kopíruje plány podniku. Čo chcete dosiahnuť v blízkej budúcnosti?

Erste Bank riadim šesť rokov. Mojím cieľom je udržanie a posilnenie pozície Erste Bank ako nezávislej finančnej skupiny. Teraz máme štvormiliardovú trhovú kapitalizáciu. Začali sme s dvoma miliónmi, chceme dosiahnuť hranicu desať miliárd. Potom dvadsať. A možno, keď získame 25 miliárd, prestanem plánovať, pôjdem do dôchodku a oddýchnem si od bankovníctva. Mám však aj osobný cieľ. Chcem si prvý Beethovenov klavírny koncert zahrať s Českou alebo Slovenskou filharmóniou.

Koľko rokov by podľa vás mal ostať vrcholový manažér na jednej pozícii v jednej spoločnosti?

Záleží na konkrétnej osobe, ale z ekonomického pohľadu približne desať rokov, možno nie viac ako pätnásť. Prvé tri roky potrebuje na skutočné spoznanie prostredia, firmy a učenie sa. Potom príde skutočná tvorivá práca. V konečnom dôsledku dĺžka zotrvania v jednej inštitúcii závisí od povahy. Niektorí manažéri sa začnú nudiť už po roku a odchádzajú. Ak však niekto firmu potrebuje, stotožní sa s ňou, má rád svoju prácu, tím ľudí a klientov, má predpoklad zostať aj niekoľko rokov. Ešte je dôležité, aby bol ochotný vzdať sa niektorých vecí. Vtedy má šancu prežiť oveľa dlhšie.

Vy máte akú povahu? V čele Erste Bank ste už šesť rokov.

Považujem sa za dostatočne bláznivého na to, aby som riadil spoločnosť aj v nasledujúcich desiatich rokoch.

Čoraz častejšie sa hovorí o regionálnej spolupráci Slovenska a Rakúska. Akú úlohu vo vzťahoch zohrávajú banky?

Vždy som veril stredoeurópskemu regiónu. Očakávam, že po rozšírení základne Európskej únie narastie a zosilnie komerčná i súkromná výmena najmä medzi susediacimi krajinami. Frekvencia obchodu sa oproti terajšej zvýši a predpokladám aj zvýšený prílev priamych zahraničných investícií. Keďže Slovenská republika má ideálnu polohu, je to pre ňu veľká výzva a veľmi dobrá šanca.

Často porovnávajú nadchádzajúce rozšírenie únie s pristúpením Španielska a Portugalska v 80. rokoch.

V týchto štátoch naozaj došlo k rozmachu. Situácia vo svetovom hospodárstve však bola úplne iná. Rástla ekonomika celej únie. Dnes je rast hrubého domáceho produktu nulový alebo len minimálny. Ohniská rozvoja Európy sa posunuli zo západu na východ. Rastie predovšetkým stredná Európa. Únia momentálne nemá scenár rastu. Priemysel len ťažko zvyšuje príjmy, keďže v hospodárstve chýbajú rastové stimuly. Neexistuje priestor na zvýšenie objemov predaja. Jediné riešenie, ako pomôcť efektivite, je znižovanie nákladov.

Po odbúraní obchodných bariér je preto logické, že firmy zo Západu sa pokúsia využiť výhodu nižších mzdových nákladov. Predpokladám, že SR bude jednou z krajín, ktorá vyťaží z toho, že sem firmy presunú výrobu, aby znížili náklady. Nepotrvá to však večne. Mzdy sa budú postupne zvyšovať a výhoda pominie. Treba ju však využiť aspoň na určitý čas.

Vráťme sa k Českej sporiteľni. Keď ste sa uchádzali o jej kúpu, mnohí vás považovali za blázna. Dnes je najväčšou bankou skupiny. Máte šiesty zmysel pre dobré obchody?

Nie. Len som zistil o niečo skôr ako ostatní, že banka je spoločnosť ako ktorákoľvek iná. Nevidím rozdiely medzi priemyselnou, obchodnou firmou a finančnou inštitúciou. Všetci pracujeme podľa rovnakých princípov. Snažíme sa uspokojiť klientov, zamestnancov i majiteľov. Banky skutočne nie sú výnimočné. V niektorých krajinách sa snažia vyvolať ilúziu výnimočnosti. Sú také silné, že čakajú, kým klient príde s prosbou o službu. To nie je dobré. Považujem to za choré myslenie. Každá súčasť systému je dôležitá a nevyhnutná na jeho normálny chod, preto by všetky zložky mali byť rovnocenné.

Hovoríme o rovnocennosti. Považujete aj svoje dcérske spoločnosti za partnerov alebo za podriadených?

Jednoznačne sme partnermi. Všetci sme predsa v Európe. Ak vybudujete veľké impérium a budete ho riadiť centrálne, stratíte kontakt s ľuďmi aj s klientmi. Treba stanoviť pravidlá, ale všetok klientsky biznis robí lokálna banka.

V Prahe riadi sporiteľňu Američan, na Slovensku, ako hovoríte, Poloslovenka. Preferujete teda v jednotlivých krajinách zahraničných zástupcov alebo lokálnych manažérov?

Vôbec sa nestarám o krajinu, z ktorej schopný človek pochádza. Do tímu chcem najlepších. Ak by bol niekto zo Zambie a bol by dobrý, bez problémov by som ho vzal. Som spokojný s Jackom Stackom i s Reginou Ovesny-Strakovou.

Akvizičná politika sa osvedčila, získali ste vy aj firmy, do ktorých ste vstúpili. Priniesli ste do nich čerstvý vánok a zdravé princípy obchodovania. Mohli by sme povedať, že vaše dcéry sú na tom lepšie ako materská spoločnosť?

Ani nie. Je otázne, čo je lepšie. Zahŕňa to širokú škálu možností. Ak za lepšie považujeme zisk, potom môžeme povedať, že sú viac ziskové. Ale berme do úvahy, že pracujú na úplne odlišných trhoch. Len málo ľudí chápe súvislosti. Ak sa pozrieme do Nemecka, nemecké banky spravili chyby. Kameňom úrazu však bol rovnaký problém ako v Rakúsku. Ani ich trh doma sa nevyvíjal, nevideli v ňom možnosti rastu. Hľadali teda iné zdroje príjmu. Myslím si, že sme urobili dobre, keď sme sa rozhodli ostať v biznise, ktorý poznáme. Zameriavame sa na sporiteľne, strednú triedu, malé a stredné podniky. Expanziu sme nehľadali v iných oblastiach bankovníctva, ale na nových trhoch. Stratégia sa ukázala ako úspešná.

Nemecké banky stavili na nové služby.

Slabosť domáceho trhu pociťovali, samozrejme, aj v Nemecku. Finančné domy sa však rozhodli pre nový segment služieb. Vrhli sa do investičného bankovníctva a s vidinou zisku sa spájalo nad očakávania veľa problémov. Ziskové sú aj talianske alebo britské banky. Všetky však pracujú na úplne iných trhoch. Je preto ťažké hodnotiť, ktoré sú lepšie.

Bavili sme sa o miere bláznovstva, keď manažér zostáva vo svojej funkcii. Ako je to s vaším bláznovstvom?

Skutočne si veľa ľudí pri akvizícii v Česku myslelo, že robím hlúposť. Niekedy to však nie je na škodu a v prípade Českej sporiteľne nám to naozaj vyšlo. Mám dobrého priateľa, ktorý vedie jednu z najúspešnejších švédskych bánk. Ešte pred šiestimi rokmi sme sa rozprávali o investíciách v Erste Bank. Na konci rozhovoru som sa priznal, že si veľa ľudí o mne myslí, že som blázon. On na mňa pozrel a povedal, že to je dobre. Lebo v jeho firme ho za blázna považujú všetci. Manažér musí byť trochu iný. Musí mať víziu. Ak ju nemá, neuspeje. Mojou víziou bol prienik na trhy, v ktorých vidím obrovský potenciál.

Andreas Treichl

Vek: 50 rokov

Vzdelanie: Viedenská univerzita,

odbor národné hospodárstvo

Pozícia: generálny riaditeľ a predseda Predstavenstva Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG