Londýn, Praha, Bratislava, Budapešť, Varšava – to sú jeho najčastejšie destinácie. Presuny medzi týmito európskymi mestami mu zaberajú mnoho pracovného i voľného času. „Napríklad v tomto roku som od februára každý týždeň dva dni vo Varšave, a priznám sa vám, ešte som nemal čas spoznať ju ako turista. Raz som mal v Londýne viac hodín voľna a využil som ho na to, aby som v parku čítal knihu, ktorú som si práve kúpil,“ spomína na svoje manažérsko-cestovateľské zážitky Ľuboš Beniak, generálny riaditeľ Reader’s Digest Central Europe.

„Tento rok som zväčša prežil na cestách. Je to únavné, niekedy vyslovene otravné, ale je to súčasť mojej práce, nesťažujem sa na to. Navyše, v tejto pozícii už mám právo vybrať si nielen dobrý hotel, ale aj auto. Samozrejme, že tie sumy sú stále limitované, ale v každom prípade ide o vyšší štandard, takže bývam pohodlne. Ak nelietam, tak jazdím v dobrom a bezpečnom aute. Dnes na Peugeote 607 a to je auto, ktoré moja osemnásťročná dcéra okomentovala asi takto: „Tu už nemôžem povedať prosím, podaj mi, ale prines mi.“ Mal som aj Audi, ale to mi práve v Bratislave ukradli.“

Žiaľ, aj takéto momenty charakterizujú uponáhľaný život manažéra, ktorý má na starosti viacero divízií podniku, z ktorých každá sídli v inom štáte Európy. L. Beniak je riaditeľom nadnárodného amerického vydavateľstva Reader’s Digest v strednej Európe. Jeho produkty (populárny časopis, knihy, hudobná produkcia a videonahrávky) poznajú čitatelia a zákazníci vo vyše päťdesiatich krajinách sveta.

Ak sa práve v týchto týždňoch skeptici zamýšľajú nad tým, či sa v Európskej únii presadíme aj ako zamestnanci, tak nech im je príbeh L. Beniaka príkladom.

Tri reči nestačia

Kým pred rokmi firmy usadzujúce sa na našom trhu mali záujem predovšetkým o ľudí, ktorí im budú rozumieť a s ktorými sa dohovoria, v blízkej budúcnosti už budú hľadať ľudí, ktorí aj niečo vedia. Sú globálne firmy, a jednou z nich je aj známy Reader’s Digest, ktoré potrebujú oba typy, čiže nadaných, schopných „miestnych“ ľudí, ktorí však musia zároveň ovládať perfektne angličtinu.

„Anglický jazyk je naším firemným jazykom, hoci sa napríklad časopis a knihy publikujú v niekoľkých desiatkach jazykov sveta. Aj keď sa rozhodujem, koho prijmem, s kým budem spolupracovať, prihliadam na stupeň znalosti angličtiny. Naučil som sa ju za socializmu. Dnes má každý oveľa väčšie možnosti a aj príležitosti využiť ju na každom kroku,“ apeluje na všetkých, ktorí by mali záujem pracovať najprv na sebe a potom pre významné firmy

L. Beniak.

„Mojou metódou bolo naučiť sa tri nové slovíčka denne, takto som si osvojil za rok deväťsto slov. Takisto dnes už možno počúvať denne rádiá alebo sledovať televízie, ktoré vysielajú v angličtine, a napokon i čítať knihy,“ odporúča L. Beniak, ktorý aj obe svoje deti viedol k cudzím jazykom. Jeho dcéra znalosti využila a v súčasnosti študuje na strednej škole vo Veľkej Británii. Mimochodom, L. Beniak je pôvodom Slovák, a napriek tomu, že už niekoľko desaťročí žije v Prahe, hovorí veľmi dobre po slovensky, okrem angličtiny ovláda ešte aj čiastočne francúzštinu a ruštinu, ale priznáva, že nie tak dokonale ako angličtinu.

Firemný jazyk je síce v mnohých spoločnostiach dôležitý, ale v Reader’s Digest je oproti iným nadnárodným firmám zaujímavé práve to, že hľadá manažérov, ktorí sa vyznajú v domácich, prípadne lokálnych problémoch. Potrebuje aj redaktorov na to, aby dokázali kvalitne dotvoriť obsah produktov, ktoré majú k dispozícii. „Je to akoby ste mali k dispozícii iba tehly, ale každý si postaví dom podľa svojich vlastných predstáv a potrieb,“ vysvetľuje princíp spolupráce jednotlivých stredísk spoločnosti, ktoré v Európe riadia šiesti generálni riaditelia. L. Beniak je jedným z nich. Raz sa všetci stretli na firemnej schôdzke na Havaji, ale trvala iba tri dni. Biznismeni nemajú čas na oddych – ak, tak len na krátky.

Politika alebo bulvár

Obchodné, firemné a marketingové záležitosti sú pre všetky filiálky firmy rovnaké, princípy dané, štruktúra rovnaká a musí sa podriadiť každý, čo je logické. Obsahová stránka produktov sa však mení podľa potrieb a požiadaviek lokálneho trhu. Existujú síce vo vydavateľstve tzv. veľké redakcie, ktoré tvoria prvotný a hlavný text nielen časopisu, ale aj knižných publikácií, a tých je po svete niekoľko. Lokálne firmy dodávajú pôvodný obsah s dôrazom na lokálne špecifiká. To sú v skratke dôvody úspechu vydavateľstva Reader’s Digest aj v krajinách strednej a východnej Európy. Nielen fakt, že daná kniha sa predáva v niekoľkých desiatkach krajín sveta, ale dôležité je aj postavenie odborného tímu v tej-ktorej krajine. Na to, aby to fungovalo, totiž firma Reader’s Digest potrebuje správnych ľudí na správnom mieste. Nájsť ich, to už je práca pre špecialistov. Takzvaní lovci hláv ulovili pre funkciu generálneho riaditeľa Reader’s Digest v Prahe aj L. Beniaka v čase, keď robil v televízii Nova reláciu Proč, rozhovory na aktuálne a závažné témy. Bolo to v roku 1995.

Mnohí čitatelia kedysi najobľúbenejšieho českého týždenníka Mladý svět jeho meno iste poznajú. Bol tu najskôr elévom, keďže na spoluprácu ho oslovili ešte ako študenta, neskôr redaktorom, šéfom rubriky, šéfredaktorom a po roku 1989, keď kolektív založil zamestnaneckú akciovú spoločnosť, ho zvolili za šéfredaktora a zároveň vykonával aj funkciu riaditeľa vydavateľstva. „V tom čase sme pracovali metódou pokusov a omylov. Učili sme sa za pochodu, ale boli to krásne časy, bavilo nás to. Najmä sme boli prekvapení, že sme dovtedy netušili, čoho sme schopní, čo dokážeme,“ spomína na začiatočnícke manažérske roky L. Beniak. Dopoludnia pracoval ako šéfredaktor a popoludní podpisoval faktúry, alebo naopak. Priznáva, že keď mu po prvý raz priniesla účtovníčka na podpis „výsledovku“, netušil, o čom hovorí. Neskôr sa kolektív akcionárov nezhodol najmä v tom, ako orientovať časopis, a postupne sa rozišiel. „Rozpadli sme sa viac profesionálne ako ľudsky, rozišli sme sa inými smermi a spoločnosť sme predali,“ dodáva L. Beniak. Pre mnohých tie roky znamenali čas vnútorných rozporov a hľadaní samého seba.

„Nechcel som odísť ku konkurencii. V tom čase ma však oslovila anglická public relation agentúra, aby som viedol spolu s jedným Angličanom jej pobočku v Prahe. Tam som robil všetko, od zariaďovania kancelárie až po marketing a, samozrejme, odbornú prácu. Dva týždne potom mi telefonoval vtedajší minister obchodu a priemyslu ČSFR Vladimír Dlouhý, aby som mu robil poradcu a hovorcu. Robil som rok a pol vo firme aj na ministerstve. Bolo to náročné, ale obohacujúce. Jeden post bol z väčšej časti manažérsky, musel som sa postarať nielen o priestory, ľudí, ale aj o nábytok a, samozrejme, odbornú činnosť – išlo o komunikáciu. V podstate sme radili firmám prichádzajúcim na trh, ako s kým komunikovať.

V roku 1993 mi Vladimír Železný a spol. ponúkli miesto marketingového riaditeľa v televízii Nova, to ma však až tak veľmi nelákalo. O niekoľko mesiacov prišla z Novy ďalšia ponuka, ktorú som už ako novinár-profesionál nemohol odmietnuť. Tak som rok a pol mal vlastnú reláciu v televízii, robil som rozhovory s významnými ľuďmi. Hoci ma to nikdy k televízii nepriťahovalo, povedal som si – prečo nie? Keď sa v deväťdesiatom piatom roku začal meniť formát Novy a televízia smerovala viac k bulvárnosti, takže som sa tam necítil dobre, dal som výpoveď. A v tom čase mi ponúkli miesto generálneho riaditeľa vydavateľstva. Povedal som si, skúsim niečo nové, iné, veď pre medzinárodnú firmu som ešte nerobil, niečo sa naučím a uvidím,“ komentuje v skratke svoj postup v kariére L. Beniak.

Po niekoľkých týždňoch mal aj zajačie úmysly, ale vydržal, prekonal sa a od roku 1995 drží zástavu Reader’s Digest nielen v Česku, ale postupne po rokoch mu prischlo aj riaditeľovanie na Slovensku, v Maďarsku a Poľsku. Pripravuje zároveň expanziu spoločnosti do iných krajín Európy, kde ešte spoločnosť poznajú iba v origináli. Je to veľmi zložité, najmä ak sú krajiny, ktoré má jeden manažér na starosti, značne rozdielne. Nie v každej platia zákony a logika trhu. Zložitejšie je to v krajinách, kde hrajú prím špeciálne osobné vzťahy.

„Na to sa my ako firma nehráme, to si nemôžeme dovoliť, ale, našťastie, nie sme závislí od inzercie v časopise. Ten pre nás znamená iba okolo desať percent príjmov, omnoho väčšie príjmy máme z predaja iných produktov a ďalších aktivít. V Česku napríklad máme aj iný časopis, špecificky zameraný, a tomu sa tiež dosť dobre darí.“

Aj príjemné, aj nepríjemné

„Americké firmy sa o svojich ľudí vedia postarať, vážia si ich, na druhej strane, ak je problém, tak sa rieši rázne a okamžite. Aj niektorí moji nadriadení odišli z firmy z hodiny na hodinu. Pritom na niektoré vrcholové pozície sa prijíma zamestnanec niekedy aj rok. U mňa to išlo omnoho rýchlejšie, hoci raz som sedel u personalistky asi šesť hodín a stretli sme sa niekoľko ráz. Až potom som bol u nás na niekoľkých interview, pretože nik vo firme neprijíma sám svojich podriadených, vždy tam musí byť ešte zástupca z iného štátu. Takže vždy viem, keď kdekoľvek prijímajú nového zamestnanca.

Mňa viac na prijímacom pohovore zaujíma talent a charakter kandidáta ako praktická skúsenosť, samozrejme, okrem tej angličtiny, ale to už sme hovorili. Niekedy pošlem ľudí sledovať medvede v zoologických záhradách. Medvede nemajú mimiku, tvária sa stále rovnako, aj vtedy, ak vás chcú pohrýzť, aj keď vás považujú za priateľa. Ja som rovnaký. Nikoho nenútim do práce, nenapomínam. Pretože nikto nás neprinúti robiť dobre, iba my sami seba. Musíme sami chcieť. Ak niekto potrebuje tlak zvonka, aby odovzdal výkon, tak u nás je na zlom mieste. Nekričíme, nerobíme scény, stačí, keď povieme, že toto sa u nás nerobí a nehodí sa to. Nikto nie je dokonalý, ale problémy treba riešiť hneď, inak sa nakopia, a tak vznikne skutočný problém.“

Je viacero dôvodov, prečo sa ten-ktorý manažér neosvedčí. Jeden je však rukolapný, najmä vo firme, kde môžete porovnávať trh a jeho možnosti a potenciál predaja. Tak sa nik nemôže veľmi vyhovárať na lokálne špecifiká. Tie sa iste tolerujú, ale len do tej miery, ktorá je porovnateľná s inými krajinami.

„Takto napríklad o pár dní budem musieť riešiť problém v Poľsku a prepustiť niekoľko zamestnancov. Riešenie poľskej firmy nie je iba o ľuďoch, ale o funkciách, ktoré vykonávajú. Napríklad je tam priveľa knižných redaktorov v porovnaní s inými redakciami v iných krajinách. Ak je to aj o ľuďoch, tak odchádza vždy ten najslabší alebo platí pravidlo: last in, first out, čiže služobne najmladší má, ľudovo povedané, padáka. Vždy však musíme prísne dodržiavať paragrafy, ktoré v zamestnanecko-zamestnávateľských vzťahoch a právach platia v danej krajine. Hovorím však o najmenej príjemnej časti manažérskej práce.“

Zmeňme teda tému. Poďme relaxovať!

„Robím všetko možné, som muž pohybu. Bicyklujem sa, plávam, hrám tenis, squash, korčuľujem sa, hrám futbal, chodím na túry po horách, lyžujem sa. Aj s deťmi som odmalička športoval, pretože mám pocit, že keď nemám správnu dávku čerstvého vzduchu, tak nežijem. Ak ho totiž nemám, už začínam byť nervózny.

Máme chalupu na Vysočine, takmer na samote. Tam je ideálny terén na bicykel a bežky. Škoda, že sa tam nedostanem každý víkend, ale z času na čas sa s manželkou dokážeme zhodnúť na voľných termínoch a zavrieme sa tam na niekoľko dní. Je tam úžasný pokoj. Z času na čas ho človek veľmi potrebuje.

Mám takisto slabosť pre francúzsku kuchyňu, víno. Doprajem si dobré víno, v tomto som asi labužník.“